Tag - Competências

Você sabe se relacionar com seus pares?

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe gosta de derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°,grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 –  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

 

Pablo

 

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Você sofre de uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Um dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro “O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá” do Marshall Goldsmith é “uma necessidade excessiva de ser eu”.

Mas o que ele quer dizer com “uma excessiva necessidade de ser eu”?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como “EU”. Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos “EU” podem ser positivos (por exemplo, “eu sou esperto” ou “eu sou trabalhador”), outros podem ser negativos (por exemplo, “eu sou um mau ouvinte” ou “eu estou sempre atrasado”)

Se concordamos com a definição comportamental de “EU” – o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz – podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: “Esse é o meu jeitão de ser!”

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou “O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!”

“Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?” perguntei. “Você não quer parecer falso?”

“Exatamente”, ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta – e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente – porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando individuos ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, “Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?”

“Não”, concedeu.

“Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?”

“Sim”.

“Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?”

“Provavelmente”.

“Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?”

Ele riu marotamente e respondeu, “Porque esse não seria EU!”

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa – ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua “excessiva necessidade de ser eu” e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa – e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Fotos: Marie HippenmeyerTenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa – e possivelmente sem sentido – noção de “EU”.

Para desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo Aversa

www.room4d.com.br

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Como acompanhar sua equipe sem sufocá-la

É sua atenção aos detalhes ou você está simplesmente obcecado pelo controle?

O dicionário define o microgestão como “gerenciar especialmente com excessivo controle ou atenção em detalhes”. Atenção extrema a pequenos detalhes é como melhor descreveríamos o microgerenciamento. Na prática, refere-se simplesmente a um gerente que observa bem de perto e controla o trabalho de todos os seus funcionários o tempo todo.

Verdade seja dita, os micro-gestores têm atributos bastante positivos – como a mencionada atenção à detalhes e uma genuina atitude mão na massa. O único problema é que levam isso ao extremo, e ao fazê-lo, desempoderam seus funcionários…

Em vez de simplesmente supervisionar questões maiores, enquanto dão instruções gerais sobre tarefas menores, os microgerenciadores guiam cada passo do processo, não deixando ninguém tomar uma decisão sem consultá-los.

Pois é, delegar é, aparentemente, a palavra que os microgestores mais odeiam.

RELATÓRIO-MANÍACOS

Além disso, esse tipo de gestor é conhecido por exigir relatórios desnecessários e excessivamente detalhados. Há uma palavra para isso: relatório-maníacos. A criação desses follow-ups de desempenho desperdiça tempo valioso enquanto ofusca o que é realmente importante:  a qualidade e os resultados finais. E tem mais, a restrição ao fluxo de informações entre os membros da equipe é mais uma consequência da microgestão.

No entanto, grande parte dos microgerenciadores não se enxergam dessa maneira. Eles preferem se descrever como bem organizados e bem estruturados. Em casos raros, eles chegam a usar a palavra “perfeccionista” (que pode ter uma conotação vagamente negativa).

Quanto aos funcionários, infelizmente, é muito fácil para eles reconhecerem um microgerenciador ao seu redor – o controle que ele tende a ter sobre eles é avassalador e deveras frustrante.

Mas essa obsessão excessiva com os mínimos detalhes não afeta apenas os funcionários. Ela pode realmente causar uma falha de gestão significativa. Isso acontece devido à falta de foco nos detalhes mais importantes. E se cavarmos um pouquinho mais fundo, poderemos até encontrar a raiz do microgerenciamento: um desconforto com uma situação, pessoa ou projeto. Não se engane. Esse problema (e É um problema, não importa o quanto um microgerenciador esteja tentando negá-lo) não vai simplesmente desaparecer. E quando surge, cria raízes rapidamente.

Em uma pesquisa recente da Accountemps, quase 60% dos funcionários entrevistados disseram ter tido experiência em primeira mão com um chefe ao longo de sua carreira. Um total de 68% disse que este encontro diminuiu sua moral e 55% disse que prejudicou sua produtividade. Quando uma pessoa está sendo retida em seu desenvolvimento profissional, isso também limita o que a equipe do microgestor pode alcançar. E isso não é bom. Nada bom.

ENTÃO POR QUE AS PESSOAS MICROGERENCIAM?

Primeiro de tudo, é importante saber que ninguém está fazendo isso conscientemente. Realmente, ninguém acorda e vai trabalhar determinado a ser prepotente, controlador ou meticuloso. Seu chefe é apenas um ser humano. E todos nós desenvolvemos medos, falhas e fragilidades dentro de nossa personalidade. É por isso que é tão importante comunicar e compartilhar todas as nossas dúvidas com as pessoas com as quais passamos 40 horas por semana (possivelmente até mais). A chave para todo sucesso está nas pessoas e, a chave para o trabalho em equipe, está na comunicação.

Então, para ajudá-lo, vamos ver quais são as principais características desse tipo de comportamento. O que fazem os microgestores:
• Resistem altamente a delegar.
• Começam corrigindo detalhes minúsculos em vez de olhar para o quadro geral.
• Desencorajam os outros a tomarem decisões sem consultá-los.
• Nunca ficam satisfeitos com as entregas realizadas.
• Sentem muito orgulho em fazer correções.
• Insistem em ser copiados em e-mails (em todos eles).
• Nunca ouvem realmente o que um funcionário tem a dizer.

Se você se reconheceu em alguma dessas características, você deve estar se perguntando agora como gerenciar os funcionários de perto o suficiente sem ser declarado um microgestor.

Entendemos que seu trabalho é evitar o risco de que as tarefas sejam executadas fora do cronograma. É por isso que apresentamos a seguir alguns dos conselhos mais eficazes sobre como acompanhar sua sua equipe sem a microgestão.

1. Levante-se e permaneça de pé

Começaremos com uma forma fácil e muito construtiva. Faça stand-ups. Não, nós não queremos dizer concursos de piadas, estávamos pensando mais em uma reunião de pé como forma manter contatos pontuais com sua equipe regularmente. O segredo está nas regras específicas sobre os stand-ups e seu limite de tempo (os participantes normalmente participam em pé, daí o nome stand-up). Sendo breve, esse tipo de reunião no dia-a-dia ensina você e sua equipe a simplesmente dizer o que é necessário e aí voltar ao trabalho.

As três perguntas mais importantes que precisam ser feitas em stand-ups são:

  1. O que você fez ontem?
  2. O que você fará hoje?
  3. Existe alguma coisa que te interrompa no progresso da sua tarefa?

E, confie, a resposta a estas perguntas é tudo que você precisa saber e geralmente é o suficiente. Você deve ser capaz de obter a maioria das informações que você precisa de sua equipe nessas reuniões. A próxima coisa é provavelmente o mais difícil para você, mas precisa ser feito. Você precisa deixá-los ir e fazerem o seu trabalho após a reunião. Simples assim. Apenas lembre-se de que toda vez que você os interrompe para fazer mais e mais perguntas, você não faz nada além de retardar o progresso deles.

No entanto, como gerente, você tem certas obrigações e tarefas a cumprir. Tais como:
• garantir que os funcionários tenham clareza sobre os resultados desejados.
• verificar regularmente o progresso para que os funcionários possam fazer os ajustes necessários antes que seja tarde demais.
• follow up com o pessoal para promover a prestação de contas.

Isso é especialmente importante quando você tem um funcionário que não está realizando sua parte do trabalho adequadamente. A bandeira vermelha deve ser hasteada quando seus resultados são decepcionantes e os riscos são altos. Este é o momento em que um pouco de microgerenciamento não é uma má idéia. Afinal, seu trabalho é garantir que está alcançando os resultados de que precisa. E quando isso não estive acontecendo, fique à vontade para intervir e se envolver mais. Em todos os demais casos, mantenha as mãos longe da tarefa de outra pessoa. Sempre.

Manter o equilíbrio certo entre seu território e o dos demais parece difícil. Talvez os passos a seguir ajudem a resolver o grande mistério de “Quando é o momento certo para recuar e deixá-los fazer o que eles são treinados e pagos para fazer?”

  • Estabeleça o objetivo e, da maneira mais pragmática possível, indique como será o sucesso de todos os membros da equipe. É assim que você vai motivá-los a se envolver, pois o destino parece promissor. Portanto, escreva: Motivação.
  • Guie mais e faça menos. Isso é o que você é pago para fazer. Não perca tempo e dinheiro da empresa fazendo coisas para as quais não foi contratado. Em vez de monitorar de perto e refazer o trabalho de outra pessoa, comunique claramente suas expectativas e coloque toda a equipe na mesma página.
  • Verifique regularmente. Faça recapitulações individuais do que foi feito com cada um dos membros de sua equipe. Analise seu trabalho em conjunto e mantenha-os focados nos resultados. Sempre dê feedback e defina as prioridades juntos. Isso irá ajudá-los a perseguir seus objetivos com intensidade e com uma quantidade adequada de autonomia.
  • Quando você percebe que um membro da equipe está desacelerando e não está dando os resultados esperados, lide com as suas preocupações abertamente. Fale com ele sobre isso e determine se é apenas uma fase, um papel mal compreendido, ou se essa pessoa simplesmente não se encaixa no papel determinado.
  • Reconheça que existem diferentes maneiras de fazer as coisas e as suas nem sempre são as melhores. Esteja aberto a novos ou simplesmente vários métodos. Reconheça diversos tipos de solução de problemas e dê às pessoas o que é por direito delas: autonomia.
  • Verifique regularmente consigo mesmo se você é aquele chefe chato que quer controlar tudo.

Além desses passos, você precisa ser capaz de reconhecer e entender uma coisa crucial: a diferença entre um gerente simplesmente bom e o microgestor.

2. Como fazer isso

Apenas lembre-se dessas definições simples. Se necessário, imprima-as e coloque-as em sua mesa, pois você realmente precisa absorve-las devidamente.

  1. Um bom gerente se comunica enquanto um microgestor determina como realizar uma tarefa.
  2. Um bom gerente dá feedback e, quando o trabalho não está certo, pede que ele seja refeito de forma diferente enquanto um microgestor refaz ele mesmo o trabalho.
  3. Um bom gerente define os principais marcos e pontos de checagem e os verifica na medida em que se aproximam deles, enquanto um microgestor verifica constantemente o trabalho que um funcionário já demonstrou no passado que sabe fazer.
  4. Um bom gerente pede para ver uma amostra do todo, enquanto um microgestor pede para ver toda a documentação, todos os e-mails e qualquer outra coisa que esteja disponível e conectada ao projeto.
  5. Um bom gestor ajusta sua abordagem para adequar-se ao contexto (os projetos de alta importância são examinados mais de perto), enquanto um microgerenciador gerencia projetos de baixa importância, tanto quanto os de alta importância.
  6. Um bom administrador descarta o peso da responsabilidade correta e adequadamente, enquanto um microgestor nunca permite que qualquer membro da equipe assuma a responsabilidade completa de trabalho algum.

3. A Regra 95-95

Essa regra agrada o ponto mais sensível na mente de cada microgestor. A maioria dos microgestores é vítima de seu perfeccionismo; ninguém é tão bom quanto eles, então este é um teste verdadeiro quanto ao desejo mudarem.

Como eles não acreditam que alguém possa fazer o trabalho da melhor forma possível, a única solução é a regra 95-95:
Se eles aceitarem 95% do desempenho perfeito, 95% do tempo, eles micro-administrarão 95% menos!

No final, devemos ser honestos e justos: não é como se todos os micro-gerentes fossem iguais e suas motivações para fazer isso se originassem do mesmo lugar. Muito pelo contrário.

Existem muitas razões diferentes pelas quais as pessoas caem nessa armadilha. Alguns simplesmente não têm experiência: os novos líderes podem não ter tido tempo para aprender o que e como administrar, de modo que acabam se envolvendo demais. Outros exemplos são os chamados líderes experientes que simplesmente não sabem delegar, e essa é a razão pela qual eles não se desapegam. Alguns não têm dados confiáveis e outros estão tentando gerenciar pessoas com desempenho insatisfatório. A lista pode ser longa…

É por isso que é tão importante ser honesto, flexível e pensar fora da caixa.
Não seja escravo de seus próprios preconceitos, não importa se você é um microgerente ou micro gerenciado.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Por que as pessoas encaram o Coaching?

Sexta-feira tive uma bela reunião com uma cliente potencial, onde tivemos a oportunidade de aprofundarmos um pouco mais os motivos que levam as pessoas a investir em Coaching.

Neste almoço, esclareci que desde o primeiro encontro o processo de Coaching esta focado no que os clientes querem. As pessoas encaram o Coaching porque elas querem que as coisas sejam diferentes. Elas estão procurando mudanças ou tem importantes metas para alcançar. As pessoas encaram o Coaching por inúmeras razões individuais. Elas estão motivadas a alcançar objetivos especificos: escrever um livro, empreender num novo negocio ou ter um corpo mais saudável. Encaram o Coaching objetivando ser mais efetivas ou mais satisfeitas com o trabalho. Contratam um Coach porque querem criar mais ordem e equilíbrio em suas vidas. Algumas vezes querem mais da vida – mais paz de espirito, mais simplicidade, mais alegria. E algumas vezes querem menos – menos confusão, menos stress, menos pressão financeira. Em geral, encaram o Coaching porque querem mais qualidade de vida – mais realização, melhor equilíbrio – ou um processo diferente para conquistar seus desejos de vida…

Encerrei nosso bate-papo apaziguando e ao mesmo tempo provocando sua curiosidade: “Qualquer que seja a sua razão individual, tudo – ao longo deste processo – se iniciará com você.”

Caso também queira embarcar nesta jornada, conte comigo.

P.S. – E caso queira me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Porque ser cegamente obedecido não é sinal de um gerente fora-de-série

A maioria de nós prefere contar consigo mesmo para fazer o que é mais importante. Afinal, não é muito comum ficar à vontade e delegar ou mesmo dar poderes aos demais. A atitude de gerenciar excessivamente surge justamente quando não estamos habituados a confiar no nosso pessoal no processo de alcançarem um desempenho X. Podemos achar que não são qualificados ou que não estão suficientemente motivados. Mas pense bem, os dois problemas são de nossa responsabilidade. Isso mesmo: OS DOIS.

O dilema é que quanto mais dedicarmos tempo e energia a administrar e readministrar, menos tempo teremos  para fazer o que é necessário e menos eles vão se desenvolver sozinhos. Faz sentido?

Neste cenário, costumo oferecer 10 sugestões mandatórias aos meus clientes para que não afundem num círculo vicioso que pode comprometer suas carreiras. Aqui vão elas:

  1. Aumente o nível de habilidade de sua equipe. Se estiver adotando o gerenciamento excessivo – porque considera que seu pessoal não é bom o suficiente para realizar o que precisa ser realizado – é hora de reavaliar se está selecionando talentos de forma adequada. Talvez algumas decisões difíceis precisem ser tomadas. Ou talvez seja necessário investir no aprimoramento das habilidades do grupo. Qualquer gerente de uma equipe que deixa a desejar precisa lançar mão do gerenciamento excessivo para sobreviver, mas definitivamente essa não é uma boa estratégia no longo prazo. Nunca.
  2. Aprimore suas habilidades de comunicar. Se você está adotando o gerenciamento excessivo porque está ocupado demais para comunicar ao seu pessoal o que precisa ser feito, seja porque prefere fazer você mesmo ou porque delega mas depois fica monitorando tudo nos mínimos detalhes, reavalie sua competência em comunicar e compartilhar informações. Quem não se comunica bem sempre precisa de mais tempo para administrar eficazmente. Sempre.
  3. Permita que sua equipe o auxilie. De tempos em tempos pergunte a cada integrante se eles acham que poderiam fazer alguma coisa que no momento você está fazendo, ou se está micro gerenciando a galera. Escolha uma ou duas coisas e delegue poderes para que elas façam isso sozinhas. Certifique-se que a comunicação é adequada para que possam alcançar um bom desempenho. Explique seus padrões – quais devem ser os resultados e as principais coisas que precisam ser providenciadas – então  peça  para encontrarem uma maneira de fazer isso sozinhos. Complicado?
  4. Seja paciente. Sempre. Se estiver impaciente ou perceber que está checando o andamento com muita frequência, estabeleça uma agenda com o pessoal para verificar os pontos de progresso. Deixe-os dar início ao trabalho dentro de um cronograma que o faça se sentir seguro. Pergunte-se: “quais foram os chefes que mais me motivaram?”. Provavelmente foram aqueles que lhe deram bastante liberdade, o incentivaram a experimentar coisas novas, eram bons para sondar reações e comemoravam o seu êxito. Faça o mesmo que eles fizeram contigo.  Funciona.
  5. Seja realista com a sua quipe. Está se segurando com todas as forças? É um perfeccionista  e quer que tudo esteja perfeito? Tem expectativas pouco realistas em relação aos outros?  Então… “Houston, temos um problema”. Alguém fez de você um líder porque, em comparação com os demais, faz um trabalho melhor. Tome cuidado para não ir longe demais criando metas e objetivos irreais e desafiadoras. Atenção!
  6. Delegue tarefas e os poderes correspondentes. Delegar tarefas sem os poderes para escolher o processo ou tomar decisões é algo desmotivante. As pessoas crescem quando têm chance de decidir e alcançar o sucesso – ou o fracasso – sozinhas. Sempre.
  7. Seja mentor e instrutor.  Pergunte-se: “Por que algo é um ponto forte para mim? Quais são os primeiros itens que eu poderia ensinar para ajudar os demais a elaborar a sua própria compreensão?” Observe cuidadosamente para ver como os demais reagem quando está ensinando alguma coisa ou oferecendo treinamento. O que funciona e o que não funciona durante o treinamento? Revele coisas que as pessoas não precisam saber para fazer um bom trabalho, mas que podem ser interessantes, e assim ajudá-las a se sentirem valorizadas. Sempre.
  8. Avalie sua gestão da carga de trabalho. Você fica com o trabalho porque se sente mal quando atribui muito trabalho aos demais? Eles teriam que trabalhar atá tarde ou nos fins de semana para terminar? Veja, a maioria das pessoas gostam de se manter ocupadas ou em movimento. Se você acha que o trabalho é pesado demais, simplesmente pergunte. Complicado?
  9. Distancie-se. As coisas andam melhor quando está presente em comparação a quando está viajando, em uma reunião ou mesmo de férias? Evite dar orientações diárias. Você deve informar e delegar de maneira que o trabalho seja concluído sem nenhuma orientação adicional sua. Talvez você tabém seja o tipo de gestor que gosta de trabalhar em duplas e pessoalmente. Concentra a sua atenção em tarefas separadas e em um indivíduo de cada vez. Isso significa que não existe um sentimento de equipe, de concretizar um propósito maior ou uma mentalidade colaborativa em comum. Na sua ausência, não fica nenhum princípio a ser seguido e não existe nenhum compromisso entre os integrantes de sua equipe de se ajudarem mutuamente. E aí?
  10. Concentre-se em ser um bom professor (leia a seguir apenas se sua classificação for de boa à ótima para a maioria das sugestões anteriores). Veja, às vezes, bons gestores também lançam mão do gerenciamento excessivo. Você é tão bom e sabe tanto que acaba sobrecarregando os demais, deixando-os dependentes de você?  Se transformou numa pessoa arrogante? Desistiu de repassar seus conhecimentos e suas habilidades para outras pessoas? Se este for o cenário, tente atuar como um professor e preste atenção especial à sua capacidade de delegar e desenvolver os demais. Tente arduamente!

Como disse o filósofo chines Lao Tzu, “Um bom gerente é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe  / Não tão bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam / Pior quando o desprezam.”

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo Aversa www.room4d.com.br

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Como Dar Feedback Negativo Adequadamente?

Aqui segue como:

  1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
  2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber  feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
  3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
  4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
  5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
  6. Fique calmo. Não fale alto e grite.  A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
  7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
  8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
  9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
  10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu.  Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).
Dicas:
    1. Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável.

 

O que você precisa:
  • Um local privado.
  • Uma mente calma.
  • Paciência.
  • Seu senso de humor

 

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo Aversa

www.room4d.com.br

Leitura sugerida:

Dê Feedback Positivo

Read more...

Você tem uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Um dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro “O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá” do Marshall Goldsmith é “uma necessidade excessiva de ser eu”.

Mas o que ele quer dizer com “uma excessiva necessidade de ser eu”?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como “EU”. Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos “EU” podem ser positivos (por exemplo, “eu sou esperto” ou “eu sou trabalhador”), outros podem ser negativos (por exemplo, “eu sou um mau ouvinte” ou “eu estou sempre atrasado”)

Se concordamos com a definição comportamental de “EU” – o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz – podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: “Esse é o meu jeitão de ser!”

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou “O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!”

“Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?” perguntei. “Você não quer parecer falso?”

“Exatamente”, ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta – e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente – porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, “Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?”

“Não”, concedeu.

“Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?”

“Sim”.

“Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?”

“Provavelmente”.

“Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?”

Ele riu marotamente e respondeu, “Porque esse não seria EU!”

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa – ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua “excessiva necessidade de ser eu” e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa – e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Tenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa – e possivelmente sem sentido – noção de “EU”.

Para desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo

P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...

Não Agonize, Se Organize!

Fica mais fácil concretizar algo quando todos estão indo na mesma direção, certo?

Também fica mais fácil ter um bom desempenho quando se tem todas as ferramentas e os recursos dos quais se necessita, correto?

Sem contar que fica mais fácil trabalhar quando todas as pessoas que precisa ao seu lado lhe dão o apoio desejado, não?

E não podemos nos esquecer que é uma satisfação trabalhar por meio dos outros mesmo quando não se tem autoridade direta sobre eles, concorda?

Bem, a menos que você seja do tipo masoquista e não queira se sentir realizado no trabalho, é  fundamental compreender que, para que isso tudo se transforme em realidade no seu dia-a-dia, é necessário investir na sua capacidade de se organizar e de organizar o cenário ao seu redor.

Para isso, gostaria de compartilhar algumas dicas que, apesar de básicas, são capazes de trazer esta habilidade à tona. Veja se são tão úteis para você quanto para os meus clientes:

  1. Crie metas e índicadores. Nada mantém os projetos dentro do cronograma e do orçamento como metas e  índices. Pode acreditar. Estabeleça metas e índicadores para que tanto você quanto os outros possam acompanhar o progresso em relação ao cenário almejado.
  2. Elabore um plano.  Grande parte da desenvoltura começa com um plano. O que preciso alcançar? Qual é o prazo? De quais recursos vou precisar? Quem controla os recursos dos quais necessito: pessoas, verbas, ferramentas, materiais, apoio? Qual é a minha moeda de troca? Como posso pagar ou recompensar por esses recursos? Quem ganha se eu ganhar? Quem poderia perder? Apresente o trabalho de A a Z. Isso mesmo: de A a Z. Muitas pessoas são vistas como desorganizadas porque não escrevem as sequências ou mesmo partes do trabalho e portanto deixam alguma coisa passar. Peça inclusive aos demais para comentarem sobre a ordem e o que está faltando.
  3. Corra atrás dos recursos.  O que tenho que dar em troca? O que posso comprar? O que posso tomar emprestado? Pelo que preciso trocar isso? Quais as coisas das quais preciso que não posso pagar ou trocar?
  4. Procure apoio compartilhando suas metas. Divida suas missões e metas com as pessoas que precisam apoiá-lo. Tente pedir a opinião delas. Quando você faz perguntas, os demais  geralmente cooperam mais. Descubra como as pessoas que apoiam a sua iniciativa podem vencer ao seu lado.
  5. Delegue. Concretizar projetos grandes, longos e abrangentes inclui realizar as várias tarefas que os compõem. Uma descoberta clara das pesquisas é que as pessoas que têm autonomia trabalham durante mais tempo e com mais afinco. As pessoas gostam de ter controle sobre seu trabalho, determinar como vão fazê-lo e ter a autoridade para tomar decisões. Portanto, delegue tudo o que puder junto com a correspondente autoridade. Outra descoberta clara é prestar atenção nos elos mais frágeis, que geralmente correspondem aos grupos ou elementos com os quais você menos interage, ou ainda sobre os quais tem menos controle (talvez alguém em uma localidade remota, um consultor ou mesmo um fornecedor). Mantenha contato dobrado com estes possíveis elos fracos.
  6. Administre a complexidade. Muitas tentativas para concretizar algo envolvem a gestão de múltiplas tarefas ao mesmo tempo. Se tiver um plano mestre, as coisas certamente ficarão mais fáceis. Se delegar parte do trabalho, elas ficarão ainda mais.
  7. Gerencie os recursos limitados com eficiência. Fique de olho no orçamento. Planeje as despesas cuidadosamente. Tenha reservas se algo inesperado acontecer. Crie uma linha do tempo para cada conta, assim pode acompanhar as despesas em andamento.
  8. Fique frio.  Algumas pessoas  ficam aturdidas quando muitas coisas estão acontecendo ao mesmo tempo. Um plano é de grande valia nessas horas. Delegar é de grande ajuda. Metas e índicadores também. Agora, atenção: ficar frustrado quase nunca ajuda.
  9. Comemore o êxito. Crie o costume de compartilhar os sucessos e as recompensas. Isto facilitará quando precisar turbinar seus talentos da próxima  vez.
  10. Procure ajuda em modelos de sucesso. Encontre alguém no seu ambiente de trabalho que é bom em organizar pessoas e coisas. Observe o que ele faz. Como isso e compara à maneira que tipicamente você realiza as coisas?

Para essas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

P.S. – Para me seguir no Facebook, acesse https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Read more...