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Você gerencia a visão e do propósito da sua empresa? Não?!?!

visaoMuitas pesquisas mostraram que organizações com missões e visões sólidas e inspiradoras se saem melhor no mercado. Pudera, missões e visões sólidas motivam e orientam pessoas sobre como distribuir seu tempo e fazer escolhas. Isto acelera a tomada de decisão em todos os níveis e evita curtos-circuitos internos desnecessários. Mas é importante frisar que, apesar da visão missão e estratégia serem importantes, comunicá-las e geri-las é ainda mais indispensável.

Executivos que desenvolveram esta habilidade transmitem uma visão contundente e inspirada, falam sobre possibilidades além do presente, são otimistas, criam marcos e símbolos para gerar um senso de objetivo comum, tornam a visão passível de ser compartilhada com todos e podem inspirar e motivar unidades e organizações inteiras. É uma competência muita valorizada que pode levar líderes e organizações bem mais longe do que se imagina.

Abaixo compartilho com você algumas dicas podem ajudá-lo a aprimorar seu leque de respostas, internalizando nas mentes e corações a correta visão e propósito, e com isso alavancar sua capacidade de gerir com maestria a bússola organizacional:

  1. Molde claramente a mensagem essencial. C.K. Prahalad, um dos líderes em consultoria estratégica, acredita que para se qualificar como uma declaração de missão, seriam necessários menos de 3 minutos para explicá-la claramente para o público. Declarações realmente eficazes são simples, contundentes e capazes de fazer a imaginação voar. Elas deveriam ajudar a todos distribuir melhor seu tempo. Devem indicar o que é indispensável e explicar o que é e o que não é valorizado na organização. Crie um símbolo visual ou um slogan simples e óbvio para trazer a causa à tona. O slogan da Kia, “O poder de surpreender” parece ser claro o suficiente. “Lugar de gente feliz”, do Pão de Açúcar, diz aos funcionários como eles devem fazer o seu trabalho. Apesar do documento de declaração da missão e da visão ser mais extenso, a mensagem precisa ser bem moldada para capturar a essência do que é importante.

  2. Crie uma mentalidade comum. O poder da comunicação de uma missão e de uma visão está em fornecer a todos na organização um mapa sobre como eles farão parte de algo grande e empolgante. Crie uma causa comum. Imagine como as coisas seriam quando a mudança for totalmente adotada e descreva frequentemente o resultado (como as coisas serão no futuro). Ajude as pessoas a enxergarem como as suas iniciativas se encaixam na criação de medidas simples e óbvias para superar os obstáculos e conquistar as metas. Seja sucinto. Ninguém vai apoiar uma lista com objetivos ambíguos. As missões e visões deveriam estar mais voltadas para ondevamos e menos para comovamos chegar lá. Mantenha seus  olhos no prêmio a ser alcançado.

  3. Seja um líder transformador. As declarações de missão e visões de maior destaque representam um desvio do passado. Elas representam um grito de guerra para deixarmos de lado a mesmice nos negócios. Exigem que as pessoas pensem, falem e ajam de maneira diferente. Por esse motivo, debaixo de toda empolgação estará a apreensão, a ansiedade e o medo do desconhecido. Todos os princípios da mudança administrativa se aplicam à comunicação da missão. Prepare-se para o pior e para usar de 20% a 40% do seu tempo para encontrar problemas, consertar os erros e descobrir o que deu errado. Trate cada problema como uma oportunidade de aprendizado; documente as dificuldades e aprenda com elas. Envie clara mensagens para sua equipe a partir delas. Sem parecer que está sendo evasivo apresente a mudança como um trabalho em andamento que será aprimorado com o passar do tempo.  A maneira de se adotar uma mudança deve permanecer o mais aberta possível. Os estudos apontam que as pessoas trabalham mais arduamente e se tornam mais eficientes quando podem escolher como querem alcançar suas metas flexíveis e seus objetivos. Fique aberto para diversas abordagens, incentive a experimentação e converse com as pessoas que estão se saindo bem diante das transformações. Estas são seus agentes de mudanças. Aposte nelas e as reconheça publicamente.

  4. Faça o que diz. Muitas vezes os funcionários ouvem mais o que você faz do que o que você diz. O maior motivo de fracasso para as iniciativas de mudança é que a pessoa responsável pela mensagem acaba não agindo de acordo com a nova visão e missão. As palavras são maravilhosas mas as ações falam mais alto. Se você quiser ser digno de crédito, incorpore o novo pensamento e comportamento no seu repertório. Caso contrário, assim que as suas palavras deixarem de ecoar pela sala, ficará um grande vazio.

  5. Seja contundente. Aprenda a ajustar a mensagem ao seu público. Infelizmente o mesmo discurso sobre missão e visão geralmente não tem o mesmo efeito em públicos diferentes. Muitas vezes, você precisa ajustar tom, ritmo, estilo e até mesmo a mensagem ao apresentá-la. Se você está dando o mesmo discurso (ou a mesma mensagem) sobre missão para vários públicos, pergunte-se sempre como eles são diferentes. É o sindicato? São gerentes? São contribuidores individuais? Estressados por causa da última missão que não deu certo? Equipes fundidas? Adapte de acordo com a situação.

  6. Engaje o pessoal ao redor do plano. Missões e visões foram feitas para motivar. Não ameace. Não diga que essa é a nossa última chance. Não culpe o passado. As visões são otimistas, inspiradoras, falam sobre as possibilidades, sobre ocupar um lugar ao sol no mercado. Mostre uma imagem positiva, diga “vamos conseguir”. Você precisa de muita  fumaça e purpurina. É literalmente um show. As pessoas precisam ver o que você vê. No fundo trata-se de apresentar um bom espetáculo inspirador. Portanto ensaie. Utilize um grupo piloto antes de se apresentar no palco para o público. Veja o seu desempenho em video. Você compreenderia e se sentiria engajado?

  7. Prepare-se para os caluniadores e antagonistas. Sempre vai existir alguém que não acredita, que já ouviu isso antes, que ainda não viu uma missão ou visão ser concretizada. Eles podem não dizer nada ou enfrentá-lo em público. Antes de comunicar a visão e missão, pense nas 10 perguntas mais importantes que podem surgir. “O que aconteceu com a última missão mais recente que já abandonamos? Acho que isso não vai dar certo. Nossos clientes não vão cair nessa.” Prepare-se para as críticas mais prováveis. Pratique mentalmente como você poderá responder esse questionamento. Ouça pacientemente as preocupações dos outros, protegendo os sentimentos deles, mas enfatizando a perspectiva do porquê a mudança se faz necessária. Ataque as posições, não as pessoas. Mostre-se paciente com aqueles que não foram convertidos; leveza é chave neste momento. Lembre-se que houve uma época, enquanto esta visão estava sendo moldada, em que você também não estava convencido. Peça sugestões alternativas para chegar ao mesmo resultado. No fim, agradeça a todos pela atenção e opinião e diga que tudo já está engatilhado. É raro, mas talvez tenha que chamar uma pessoa em um canto e dizer algo do tipo “Eu compreendo todas as suas preocupações e tentei responder de acordo, mas a fila anda. Você está dentro ou está fora?”

  8. Pense como um vendedor. A gestão de uma missão e missão é bastante parecida com fazer uma venda. Você tem um produto que considera que os outros comprariam se tivessem conhecimento dele. Cada cliente é um pouco diferente. Quais atributos e vantagens eles estariam procurando? O que eles estariam dispostos a investir em termos de tempo e compromisso? Quais provavelmente seriam as objeções deles? Como você vai lidar com elas? Como você vai fazer o pedido?

  9. Seja mais orientado pelo longo prazo. As missões e visões são, em sua proporia natureza, declarações sobre o futuro. Um bom gestor de visões e propósitos tem que ter a capacidade de falar sobre o futuro. O futuro de modo genérico. O futuro da indústria e do mercado. O futuro desta organização. A perspectiva do futuro é uma série de “e se...” com base em dados concretos. E se existir vida em outros planetas? Eles precisarão dos nossos produtos? E se uma fusão for possível? A energia mais barata vai causar um impacto sobre nós? Quando mais de 50% das riquezas no Brasil estiveram nas mãos da geração Y, alguma coisa vai mudar o que fazemos hoje? O movimento ecológico vai criar alguma oportunidade para nós? Para ter uma boa perspectiva de futuro, você precisa ler muito, principalmente fora de sua indústria. Leia a revista THE FUTURIST, publicada pela World Future Society. Assista a programas sobre inovações e invenções modernas. Tente participar de uma reunião por ano para ouvir “futuristas” especulando sobre as perspectivas de longo prazo.

  10. Apodere-se da mensagem. Durante a maior parte o tempo, talvez você esteja apresentando a visão de futuro de outra pessoa. A alta gerencia e um consultor criaram sozinhos a missão, visão e estratégia em outro lugar longe dali. A sua opinião pode ou não ter sido solicitada. Você pode até ter algumas dúvidas sobre o assunto. Seu papel e administrar essa missão e visão, não a sua missão e visão pessoais. Não faça declarações condicionais diante do público, do tipo “Eu também tenho as minhas reservas”. Não mostre para os outros que você não está apoiando isso 100%. Seu trabalho é repassar e administrar a mensagem. Apesar de não haver problema em admitir que tem receios para lidar com mudanças em geral, não é bom admitir que você tem dilemas para lidar com esta em particular. Se tem ideias melhores, procure levá-las as pessoas que elaboram as missões dentro de sua organização.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor John C. Maxwell, “As pessoas acreditam no líder antes de acreditarem na visão”.

Conte comigo,

Pablo

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Estou Numa Encruzilhada: Como Balancear Trabalho e Vida Pessoal?

As pesquisas sobre bem-estar mostram que as pessoas bem ajustadas são geralmente as que se mantem ocupadas dentro e fora do trabalho. Veja, o equilíbrio não é alcançado apenas por aquelas que não estão ocupadas e tem tempo livre mas é o equilíbrio fora do trabalho que que causa problemas para a maioria. Com cortes de pessoal, semanas de 60 horas de trabalho e ainda imaginando se vão estar na próxima “leva” de demitidos, muitos estão exaustos demais para fazer qualquer coisa fora do trabalho que lhes permita recarregar as baterias. Por outro lado, a frustração e a sensação de ser unidimensional geralmente são o resultado de não buscar equilíbrio para a própria vida. E não esqueçamos que existe pressão especial sobre quem tem dupla responsabilidade: um emprego em período integral e cuidados e a gestão do lar também em tempo integral.

 

Num rápido levantamento num par de grupos de ex-colegas de trabalho no Whatsapp, detectei que numa escala de 0 a 10, a amostra alcançou uma nota de 6,4 no que tange à sua capacidade de equilibrar estas duas dimensões. E aí surge a pergunta: “o que podemos fazer para elevá-la?” Pois então, seguem 10 dicas que podem  alavancar sua percepção em relação aos desafios e dilemas existentes nesta balança:

 

1 – Não coloque todos os ovos numa única cesta. Adicione coisas à sua vida fora do trabalho. Essa foi a principal descoberta de um estudo sobre stress com executivos muito ocupados e com alto potencial. Talvez seja contra-intuitivo mas, os que melhor se ajustam, forçam a si mesmo a estruturar atividades tanto fora do trabalho quanto dentro. Caso contrário, o trabalho acaba tomando conta de tudo. Aqueles com dupla jornada (gestores de lar & filhos e detentores de um trabalho em período integral) precisam utilizar mais suas fortalezas e habilidades administrativas em casa. O que torna seu dom de equilibrar um êxito? Disciplina: agrupar tarefas, juntar atividades similares, delegar aos filhos, ou formar parcerias com colegas do trabalho ou vizinhos para dividir solidariamente tarefas logísticas, balé, futebol, academia, inglês, etc. Pague para ter algumas coisas feitas que não são cruciais para suas necessidades domesticas. Organize e gerencie eficientemente. Tenha um cronograma. Estabeleça metas e planos. Utilize mais alguma das suas habilidades profissionais fora do trabalho. Se possível, troque experiências com quem, do seu circulo de confiança, enfrenta desafios similares.

 

2 – Aplique o que funciona com você.Equilíbrio não tem nada a ver com percentuais (50/50) ou um relógio cronometrando o tempo. Tem a ver com a forma como você utiliza o tempo que tem. Isso não significa que para cada hora de trabalho, você precisa dedicar uma hora à sua vida pessoal. Significa sim encontrar o que é para você equilibrar-se de forma razoável. São algumas poucas horas na semana não contaminadas pelas preocupações do trabalho? São 4 “breaks” ao dia? É dedicando um tempo só para si antes de dormir? É brincando mais com seus filhos? É conversando diariamente com seu cônjuge (mais além do “Você se lembrou de trazer a roupa da lavanderia?”)? É uma atividade comunitária, esportiva ou na sua Igreja pela qual você é apaixonado? Agende, estruture seu dia a dia de modo a que se encaixem na sua vida. Negocie com seu cônjuge, não aceite passivamente que a vida é assim mesmo. Defina o que equilíbrio é para você e inclua os demais  na sua equação (parceiro(a), amigos(as) ou família).

 

3 – Concentre-se no agora. Existe tempo e existe tempo focado. Pessoas altamente ocupadas, sem tempo disponível, aprendem a viver o agora, sem sobrecarrega-lo com obrigações, preocupações e prazos de entrega. Quando você tem apenas uma hora para ler, para brincar com seus filhos, para jogar tênis ou para costurar, esteja presente. Divirta-se. Afinal, não vai dar para resolver nenhum dos problemas naqueles 60 minutos. Treine a sua mente para estar aonde você está. Foque no agora.

 

4 – Estabeleça “prazos de entrega”, o que é “urgente” e “estruture” o mundo lá fora. Uma tática que ajuda é as pessoas passarem a utilizar suas fortalezas profissionais na vida pessoal. Se você é organizado, organize algo regularmente. Se você é bom em relacionar-se, reúna-se com um grupo de amigos regularmente.  Se você é competitivo, marque partidas regularmente. O “regularmente” neste modelo é chave pois dá consistência a mudança. Parece obvio, mas estudos detectaram que pessoas com uma vida pessoal pobre não investiam suas fortalezas nela. Ao sair do trabalho, deixavam seus pontos fortes na gaveta.

 

5 -  Reconheça que não pode fazer tudo. Quais são seus limites? Se você não tem nenhum, há grandes chances de se frustrar nos dois lados da balança. Maturidade passa por deixar de lado atividades legais, divertidas e até possivelmente valiosas. No que você está se agarrando? Ao que você não consegue dizer NÃO na empresa, aquelas que no fundo não são mesmo sua prioridade. Aonde você está fazendo o papel de bobo? Se ao dizer não no começo você está irritando pessoas, talvez esse seja o preço a pagar. Mas você pode amenizar a situação, explicando o que está tentando alcançar. A maioria não vai levar para o lado pessoal se você dizer que está indo pegar seus filhos, ou mesmo treinar com eles judô, ou ainda que não pode apoiar determinado projeto por causa de uma prioridade explicita que é critica para sua unidade. Dê razões que não desvalorizem a atividade que você está abrindo mão. Não é que seja insignificante, mas é que ficou abaixo da nota de corte.

 

6 – Apimente sua vida fora do trabalho. Vários de nós quer o mínimo possível de stress ao sair do trabalho e esta busca por conforto acaba em algo sumamente entediante. Quais são as três coisas realmente emocionantes que você e/ou sua família poderiam fazer? O trabalho será sempre empolgante ou ao menos cheio de atividades. Contrabalancear este tsunami de estímulos de um lado significa encontrar algo que possa ser arrebatador para você do outro lado da balança.

 

7 – Se não dá para relaxar ao sair do trabalho, estabeleça intervalos ou limites dentro dele. Uma das coisas extraordinárias do cérebro humano é a capacidade de responder à mudança: sinalize que a jornada está encerrada – ouça musica no carro, brinque imediatamente com seus filhos, saia para uma caminhada, nade por 20 minutos. Dê à sua mente um intervalo claro e consistente entre as duas dimensões. Tente concentrar todo a energia aonde você está. No trabalho preocupe-se sobre as coisas do trabalho e não sobre a sua vida pessoal. Quando estiver no caminho de volta ao “lar doce lar”, preocupe-se com a sua vida pessoal, deixando as coisas do trabalho no escritório. Agende um horário toda semana para administrar e se preocupar com suas finanças. Tente concentrar suas preocupações aonde elas efetivamente trarão algum beneficio concreto.

 

8 – Fatie. Se seu problema vai além – você está há 3 dias de férias e ainda não conseguiu relaxar – escreva no papel o que o está preocupando (o que via de regra acaba sendo os problemas sem solução. Escreva tudo o que vem à sua mente. Não se preocupe em ter frases completas ou não – apenas em registrar tudo. Você geralmente vai concluir que é difícil preencher uma pagina completa e que somente 3 temas vem à tona: problemas no trabalho, problemas com pessoas e uma lista do que tem para fazer (to-do list). Anote qualquer ideia que surgir sobre como lidar com eles. Isso geralmente vai desligar o piloto automático mental que lida com preocupações 24 horas ao dia (ele é nada mais do que um lançador de advertências quanto a pendencias não resolvidas). Ainda assim, considerando que somos criaturas com hábitos bem enraizados, é possível que as mesmas preocupações venham à tona novamente. Aí, você tem que dizer a si mesmo (desse jeito bobo mesmo): “Eu já fiz tudo que podia fazer sobre isso”, ou “É isso aí, me lembrei, farei isso mais tarde”. Obviamente essa tática funciona quando você não está de ferias!

 

9 – Se você ama trabalhar e é realmente  um workaholic feliz mas desbalanceado, tente a dica #4. Se isso não funcionar, é necessário se projetar daqui a 20 anos. Encontre 3 pessoas que se parecem contigo mas que são 20 anos mais velhas. Elas estão felizes? Como é a vida pessoal delas? Algum problema com stress ou depressão? Se isto estiver ok com você , proteja-se  com a dica #7. Se você não faz nada para oxigenar sua mente, sua efetividade pode acabar comprometida, ou ainda terá que lidar com as consequências de uma síndrome de burnout.

 

10 – Fale com pessoas que se preocupam realmente com o que é melhor para você. Procure conselhos com aqueles que o aceitam como você é e com os quais pode se abrir honestamente. O que eles lhe desejam? Pergunte o que eles mudariam na forma como equilibra trabalho e vida pessoal.

 

Espero que este material provoque a devida reflexão e traga alguns insights. Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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A Cultura de Uma Empresa – O que é e Como Torná-la uma Vantagem Competitiva

A Cultura de uma Empresa

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os funcionários de uma determinada organização.

A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização. Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada  com suas metas de negócio superam seus concorrentes de forma corriqueira. Alguns estudos, inclusive, apontam a diferença em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem que:

  • descobrir qual é a sua cultura;
  • decidir como ela deveria ser;
  • mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados para substituí-los, a cultura  da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito. Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda, ao menos, um pouco.

2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma startup para uma organização mais “estabelecida”, a cultura muda.

3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.

Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas muitas vezes são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequenas… O importante – no final das contas – é saber:

1-  Que a cultura organizacional vai mudar.

2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.

3 – O que pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa

(pergunte de forma pragmática: existem comportamentos prejudicando a estratégia do negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. A forma mais fácil de diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem? Procure por comportamentos comuns e símbolos visíveis.

Escute. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa

(pergunte de forma pragmática: como precisamos que as pessoas se comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro desejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.

Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.

  • Clareza de propósito.
  • Comprometimento dos funcionários.
  • Funcionários completamente auto-suficientes.
  • Ambiente de trabalho altamente íntegro.
  • Sólidas relações de confiança.
  • Liderança altamente efetiva.
  • Sistemas e processos efetivos.
  • Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
  • Foco no cliente.
  • Comunicação efetiva 360º.
  • Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
  • Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
  • Alto grau de adaptabilidade.
  • Alto padrão de responsabilidade.
  • Explícito suporte à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa

(pergunte de forma pragmática: como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar os comportamentos desejados?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas de tempos em tempos).

  • Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
  • Aprimore, por meio de brainstorm, suas políticas formais e comportamentos diários.
  • Desenvolva modelos dos comportamentos e ações desejadas.
  • Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas as suas etapas de implementação.
  • E, finalmente, comunique sem parar a nova cultura e as ações envolvidas para todos os funcionários.

Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a antecipar e a se adaptar às mudanças, vai auxiliá-lo a alcançar uma performance superior no longo prazo.

O administrador natural da cultura de uma empresa é a área de Recursos Humanos. Portanto, se você é de RH, comece já, pois os reflexos da gestão cultural são de longo prazo.

 

Se você não é de RH, dê um jeito deste artigo chegar o mais rápido possível às mãos do seu colega que cuida do capital humano de sua empresa:  todos tem a ganhar com este processo.

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Pablo

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Você sabe se relacionar com seus pares?

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe gosta de derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°,grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 -  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

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Pablo

 

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Você sofre de uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Um dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro “O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá” do Marshall Goldsmith é “uma necessidade excessiva de ser eu”.

Mas o que ele quer dizer com “uma excessiva necessidade de ser eu”?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como “EU”. Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos “EU” podem ser positivos (por exemplo, “eu sou esperto” ou “eu sou trabalhador”), outros podem ser negativos (por exemplo, “eu sou um mau ouvinte” ou “eu estou sempre atrasado”)

Se concordamos com a definição comportamental de “EU” – o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz – podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: “Esse é o meu jeitão de ser!”

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou “O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!”

“Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?” perguntei. “Você não quer parecer falso?”

“Exatamente”, ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta – e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente – porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando individuos ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, “Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?”

“Não”, concedeu.

“Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?”

“Sim”.

“Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?”

“Provavelmente”.

“Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?”

Ele riu marotamente e respondeu, “Porque esse não seria EU!”

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa – ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua “excessiva necessidade de ser eu” e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa – e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Fotos: Marie HippenmeyerTenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa – e possivelmente sem sentido – noção de “EU”.

Para desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo Aversa

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Como acompanhar sua equipe sem sufocá-la

É sua atenção aos detalhes ou você está simplesmente obcecado pelo controle?

O dicionário define o microgestão como "gerenciar especialmente com excessivo controle ou atenção em detalhes". Atenção extrema a pequenos detalhes é como melhor descreveríamos o microgerenciamento. Na prática, refere-se simplesmente a um gerente que observa bem de perto e controla o trabalho de todos os seus funcionários o tempo todo.

Verdade seja dita, os micro-gestores têm atributos bastante positivos - como a mencionada atenção à detalhes e uma genuina atitude mão na massa. O único problema é que levam isso ao extremo, e ao fazê-lo, desempoderam seus funcionários...

Em vez de simplesmente supervisionar questões maiores, enquanto dão instruções gerais sobre tarefas menores, os microgerenciadores guiam cada passo do processo, não deixando ninguém tomar uma decisão sem consultá-los.

Pois é, delegar é, aparentemente, a palavra que os microgestores mais odeiam.

RELATÓRIO-MANÍACOS

Além disso, esse tipo de gestor é conhecido por exigir relatórios desnecessários e excessivamente detalhados. Há uma palavra para isso: relatório-maníacos. A criação desses follow-ups de desempenho desperdiça tempo valioso enquanto ofusca o que é realmente importante:  a qualidade e os resultados finais. E tem mais, a restrição ao fluxo de informações entre os membros da equipe é mais uma consequência da microgestão.

No entanto, grande parte dos microgerenciadores não se enxergam dessa maneira. Eles preferem se descrever como bem organizados e bem estruturados. Em casos raros, eles chegam a usar a palavra "perfeccionista" (que pode ter uma conotação vagamente negativa).

Quanto aos funcionários, infelizmente, é muito fácil para eles reconhecerem um microgerenciador ao seu redor - o controle que ele tende a ter sobre eles é avassalador e deveras frustrante.

Mas essa obsessão excessiva com os mínimos detalhes não afeta apenas os funcionários. Ela pode realmente causar uma falha de gestão significativa. Isso acontece devido à falta de foco nos detalhes mais importantes. E se cavarmos um pouquinho mais fundo, poderemos até encontrar a raiz do microgerenciamento: um desconforto com uma situação, pessoa ou projeto. Não se engane. Esse problema (e É um problema, não importa o quanto um microgerenciador esteja tentando negá-lo) não vai simplesmente desaparecer. E quando surge, cria raízes rapidamente.

Em uma pesquisa recente da Accountemps, quase 60% dos funcionários entrevistados disseram ter tido experiência em primeira mão com um chefe ao longo de sua carreira. Um total de 68% disse que este encontro diminuiu sua moral e 55% disse que prejudicou sua produtividade. Quando uma pessoa está sendo retida em seu desenvolvimento profissional, isso também limita o que a equipe do microgestor pode alcançar. E isso não é bom. Nada bom.

ENTÃO POR QUE AS PESSOAS MICROGERENCIAM?

Primeiro de tudo, é importante saber que ninguém está fazendo isso conscientemente. Realmente, ninguém acorda e vai trabalhar determinado a ser prepotente, controlador ou meticuloso. Seu chefe é apenas um ser humano. E todos nós desenvolvemos medos, falhas e fragilidades dentro de nossa personalidade. É por isso que é tão importante comunicar e compartilhar todas as nossas dúvidas com as pessoas com as quais passamos 40 horas por semana (possivelmente até mais). A chave para todo sucesso está nas pessoas e, a chave para o trabalho em equipe, está na comunicação.

Então, para ajudá-lo, vamos ver quais são as principais características desse tipo de comportamento. O que fazem os microgestores:
• Resistem altamente a delegar.
• Começam corrigindo detalhes minúsculos em vez de olhar para o quadro geral.
• Desencorajam os outros a tomarem decisões sem consultá-los.
• Nunca ficam satisfeitos com as entregas realizadas.
• Sentem muito orgulho em fazer correções.
• Insistem em ser copiados em e-mails (em todos eles).
• Nunca ouvem realmente o que um funcionário tem a dizer.

Se você se reconheceu em alguma dessas características, você deve estar se perguntando agora como gerenciar os funcionários de perto o suficiente sem ser declarado um microgestor.

Entendemos que seu trabalho é evitar o risco de que as tarefas sejam executadas fora do cronograma. É por isso que apresentamos a seguir alguns dos conselhos mais eficazes sobre como acompanhar sua sua equipe sem a microgestão.

1. Levante-se e permaneça de pé

Começaremos com uma forma fácil e muito construtiva. Faça stand-ups. Não, nós não queremos dizer concursos de piadas, estávamos pensando mais em uma reunião de pé como forma manter contatos pontuais com sua equipe regularmente. O segredo está nas regras específicas sobre os stand-ups e seu limite de tempo (os participantes normalmente participam em pé, daí o nome stand-up). Sendo breve, esse tipo de reunião no dia-a-dia ensina você e sua equipe a simplesmente dizer o que é necessário e aí voltar ao trabalho.

As três perguntas mais importantes que precisam ser feitas em stand-ups são:

  1. O que você fez ontem?
  2. O que você fará hoje?
  3. Existe alguma coisa que te interrompa no progresso da sua tarefa?

E, confie, a resposta a estas perguntas é tudo que você precisa saber e geralmente é o suficiente. Você deve ser capaz de obter a maioria das informações que você precisa de sua equipe nessas reuniões. A próxima coisa é provavelmente o mais difícil para você, mas precisa ser feito. Você precisa deixá-los ir e fazerem o seu trabalho após a reunião. Simples assim. Apenas lembre-se de que toda vez que você os interrompe para fazer mais e mais perguntas, você não faz nada além de retardar o progresso deles.

No entanto, como gerente, você tem certas obrigações e tarefas a cumprir. Tais como:
• garantir que os funcionários tenham clareza sobre os resultados desejados.
• verificar regularmente o progresso para que os funcionários possam fazer os ajustes necessários antes que seja tarde demais.
• follow up com o pessoal para promover a prestação de contas.

Isso é especialmente importante quando você tem um funcionário que não está realizando sua parte do trabalho adequadamente. A bandeira vermelha deve ser hasteada quando seus resultados são decepcionantes e os riscos são altos. Este é o momento em que um pouco de microgerenciamento não é uma má idéia. Afinal, seu trabalho é garantir que está alcançando os resultados de que precisa. E quando isso não estive acontecendo, fique à vontade para intervir e se envolver mais. Em todos os demais casos, mantenha as mãos longe da tarefa de outra pessoa. Sempre.

Manter o equilíbrio certo entre seu território e o dos demais parece difícil. Talvez os passos a seguir ajudem a resolver o grande mistério de "Quando é o momento certo para recuar e deixá-los fazer o que eles são treinados e pagos para fazer?"

  • Estabeleça o objetivo e, da maneira mais pragmática possível, indique como será o sucesso de todos os membros da equipe. É assim que você vai motivá-los a se envolver, pois o destino parece promissor. Portanto, escreva: Motivação.
  • Guie mais e faça menos. Isso é o que você é pago para fazer. Não perca tempo e dinheiro da empresa fazendo coisas para as quais não foi contratado. Em vez de monitorar de perto e refazer o trabalho de outra pessoa, comunique claramente suas expectativas e coloque toda a equipe na mesma página.
  • Verifique regularmente. Faça recapitulações individuais do que foi feito com cada um dos membros de sua equipe. Analise seu trabalho em conjunto e mantenha-os focados nos resultados. Sempre dê feedback e defina as prioridades juntos. Isso irá ajudá-los a perseguir seus objetivos com intensidade e com uma quantidade adequada de autonomia.
  • Quando você percebe que um membro da equipe está desacelerando e não está dando os resultados esperados, lide com as suas preocupações abertamente. Fale com ele sobre isso e determine se é apenas uma fase, um papel mal compreendido, ou se essa pessoa simplesmente não se encaixa no papel determinado.
  • Reconheça que existem diferentes maneiras de fazer as coisas e as suas nem sempre são as melhores. Esteja aberto a novos ou simplesmente vários métodos. Reconheça diversos tipos de solução de problemas e dê às pessoas o que é por direito delas: autonomia.
  • Verifique regularmente consigo mesmo se você é aquele chefe chato que quer controlar tudo.

Além desses passos, você precisa ser capaz de reconhecer e entender uma coisa crucial: a diferença entre um gerente simplesmente bom e o microgestor.

2. Como fazer isso

Apenas lembre-se dessas definições simples. Se necessário, imprima-as e coloque-as em sua mesa, pois você realmente precisa absorve-las devidamente.

  1. Um bom gerente se comunica enquanto um microgestor determina como realizar uma tarefa.
  2. Um bom gerente dá feedback e, quando o trabalho não está certo, pede que ele seja refeito de forma diferente enquanto um microgestor refaz ele mesmo o trabalho.
  3. Um bom gerente define os principais marcos e pontos de checagem e os verifica na medida em que se aproximam deles, enquanto um microgestor verifica constantemente o trabalho que um funcionário já demonstrou no passado que sabe fazer.
  4. Um bom gerente pede para ver uma amostra do todo, enquanto um microgestor pede para ver toda a documentação, todos os e-mails e qualquer outra coisa que esteja disponível e conectada ao projeto.
  5. Um bom gestor ajusta sua abordagem para adequar-se ao contexto (os projetos de alta importância são examinados mais de perto), enquanto um microgerenciador gerencia projetos de baixa importância, tanto quanto os de alta importância.
  6. Um bom administrador descarta o peso da responsabilidade correta e adequadamente, enquanto um microgestor nunca permite que qualquer membro da equipe assuma a responsabilidade completa de trabalho algum.

3. A Regra 95-95

Essa regra agrada o ponto mais sensível na mente de cada microgestor. A maioria dos microgestores é vítima de seu perfeccionismo; ninguém é tão bom quanto eles, então este é um teste verdadeiro quanto ao desejo mudarem.

Como eles não acreditam que alguém possa fazer o trabalho da melhor forma possível, a única solução é a regra 95-95:
Se eles aceitarem 95% do desempenho perfeito, 95% do tempo, eles micro-administrarão 95% menos!

No final, devemos ser honestos e justos: não é como se todos os micro-gerentes fossem iguais e suas motivações para fazer isso se originassem do mesmo lugar. Muito pelo contrário.

Existem muitas razões diferentes pelas quais as pessoas caem nessa armadilha. Alguns simplesmente não têm experiência: os novos líderes podem não ter tido tempo para aprender o que e como administrar, de modo que acabam se envolvendo demais. Outros exemplos são os chamados líderes experientes que simplesmente não sabem delegar, e essa é a razão pela qual eles não se desapegam. Alguns não têm dados confiáveis e outros estão tentando gerenciar pessoas com desempenho insatisfatório. A lista pode ser longa...

É por isso que é tão importante ser honesto, flexível e pensar fora da caixa.
Não seja escravo de seus próprios preconceitos, não importa se você é um microgerente ou micro gerenciado.

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Pablo

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Por que as pessoas encaram o Coaching?

Sexta-feira tive uma bela reunião com uma cliente potencial, onde tivemos a oportunidade de aprofundarmos um pouco mais os motivos que levam as pessoas a investir em Coaching.

Neste almoço, esclareci que desde o primeiro encontro o processo de Coaching esta focado no que os clientes querem. As pessoas encaram o Coaching porque elas querem que as coisas sejam diferentes. Elas estão procurando mudanças ou tem importantes metas para alcançar. As pessoas encaram o Coaching por inúmeras razões individuais. Elas estão motivadas a alcançar objetivos especificos: escrever um livro, empreender num novo negocio ou ter um corpo mais saudável. Encaram o Coaching objetivando ser mais efetivas ou mais satisfeitas com o trabalho. Contratam um Coach porque querem criar mais ordem e equilíbrio em suas vidas. Algumas vezes querem mais da vida – mais paz de espirito, mais simplicidade, mais alegria. E algumas vezes querem menos – menos confusão, menos stress, menos pressão financeira. Em geral, encaram o Coaching porque querem mais qualidade de vida – mais realização, melhor equilíbrio – ou um processo diferente para conquistar seus desejos de vida…

Encerrei nosso bate-papo apaziguando e ao mesmo tempo provocando sua curiosidade: “Qualquer que seja a sua razão individual, tudo – ao longo deste processo – se iniciará com você.”

Caso também queira embarcar nesta jornada, conte comigo.

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Porque ser cegamente obedecido não é sinal de um gerente fora-de-série

A maioria de nós prefere contar consigo mesmo para fazer o que é mais importante. Afinal, não é muito comum ficar à vontade e delegar ou mesmo dar poderes aos demais. A atitude de gerenciar excessivamente surge justamente quando não estamos habituados a confiar no nosso pessoal no processo de alcançarem um desempenho X. Podemos achar que não são qualificados ou que não estão suficientemente motivados. Mas pense bem, os dois problemas são de nossa responsabilidade. Isso mesmo: OS DOIS.

O dilema é que quanto mais dedicarmos tempo e energia a administrar e readministrar, menos tempo teremos  para fazer o que é necessário e menos eles vão se desenvolver sozinhos. Faz sentido?

Neste cenário, costumo oferecer 10 sugestões mandatórias aos meus clientes para que não afundem num círculo vicioso que pode comprometer suas carreiras. Aqui vão elas:

  1. Aumente o nível de habilidade de sua equipe. Se estiver adotando o gerenciamento excessivo - porque considera que seu pessoal não é bom o suficiente para realizar o que precisa ser realizado - é hora de reavaliar se está selecionando talentos de forma adequada. Talvez algumas decisões difíceis precisem ser tomadas. Ou talvez seja necessário investir no aprimoramento das habilidades do grupo. Qualquer gerente de uma equipe que deixa a desejar precisa lançar mão do gerenciamento excessivo para sobreviver, mas definitivamente essa não é uma boa estratégia no longo prazo. Nunca.
  2. Aprimore suas habilidades de comunicar. Se você está adotando o gerenciamento excessivo porque está ocupado demais para comunicar ao seu pessoal o que precisa ser feito, seja porque prefere fazer você mesmo ou porque delega mas depois fica monitorando tudo nos mínimos detalhes, reavalie sua competência em comunicar e compartilhar informações. Quem não se comunica bem sempre precisa de mais tempo para administrar eficazmente. Sempre.
  3. Permita que sua equipe o auxilie. De tempos em tempos pergunte a cada integrante se eles acham que poderiam fazer alguma coisa que no momento você está fazendo, ou se está micro gerenciando a galera. Escolha uma ou duas coisas e delegue poderes para que elas façam isso sozinhas. Certifique-se que a comunicação é adequada para que possam alcançar um bom desempenho. Explique seus padrões – quais devem ser os resultados e as principais coisas que precisam ser providenciadas – então  peça  para encontrarem uma maneira de fazer isso sozinhos. Complicado?
  4. Seja paciente. Sempre. Se estiver impaciente ou perceber que está checando o andamento com muita frequência, estabeleça uma agenda com o pessoal para verificar os pontos de progresso. Deixe-os dar início ao trabalho dentro de um cronograma que o faça se sentir seguro. Pergunte-se: “quais foram os chefes que mais me motivaram?”. Provavelmente foram aqueles que lhe deram bastante liberdade, o incentivaram a experimentar coisas novas, eram bons para sondar reações e comemoravam o seu êxito. Faça o mesmo que eles fizeram contigo.  Funciona.
  5. Seja realista com a sua quipe. Está se segurando com todas as forças? É um perfeccionista  e quer que tudo esteja perfeito? Tem expectativas pouco realistas em relação aos outros?  Então... “Houston, temos um problema”. Alguém fez de você um líder porque, em comparação com os demais, faz um trabalho melhor. Tome cuidado para não ir longe demais criando metas e objetivos irreais e desafiadoras. Atenção!
  6. Delegue tarefas e os poderes correspondentes. Delegar tarefas sem os poderes para escolher o processo ou tomar decisões é algo desmotivante. As pessoas crescem quando têm chance de decidir e alcançar o sucesso – ou o fracasso – sozinhas. Sempre.
  7. Seja mentor e instrutor.  Pergunte-se: “Por que algo é um ponto forte para mim? Quais são os primeiros itens que eu poderia ensinar para ajudar os demais a elaborar a sua própria compreensão?” Observe cuidadosamente para ver como os demais reagem quando está ensinando alguma coisa ou oferecendo treinamento. O que funciona e o que não funciona durante o treinamento? Revele coisas que as pessoas não precisam saber para fazer um bom trabalho, mas que podem ser interessantes, e assim ajudá-las a se sentirem valorizadas. Sempre.
  8. Avalie sua gestão da carga de trabalho. Você fica com o trabalho porque se sente mal quando atribui muito trabalho aos demais? Eles teriam que trabalhar atá tarde ou nos fins de semana para terminar? Veja, a maioria das pessoas gostam de se manter ocupadas ou em movimento. Se você acha que o trabalho é pesado demais, simplesmente pergunte. Complicado?
  9. Distancie-se. As coisas andam melhor quando está presente em comparação a quando está viajando, em uma reunião ou mesmo de férias? Evite dar orientações diárias. Você deve informar e delegar de maneira que o trabalho seja concluído sem nenhuma orientação adicional sua. Talvez você tabém seja o tipo de gestor que gosta de trabalhar em duplas e pessoalmente. Concentra a sua atenção em tarefas separadas e em um indivíduo de cada vez. Isso significa que não existe um sentimento de equipe, de concretizar um propósito maior ou uma mentalidade colaborativa em comum. Na sua ausência, não fica nenhum princípio a ser seguido e não existe nenhum compromisso entre os integrantes de sua equipe de se ajudarem mutuamente. E aí?
  10. Concentre-se em ser um bom professor (leia a seguir apenas se sua classificação for de boa à ótima para a maioria das sugestões anteriores). Veja, às vezes, bons gestores também lançam mão do gerenciamento excessivo. Você é tão bom e sabe tanto que acaba sobrecarregando os demais, deixando-os dependentes de você?  Se transformou numa pessoa arrogante? Desistiu de repassar seus conhecimentos e suas habilidades para outras pessoas? Se este for o cenário, tente atuar como um professor e preste atenção especial à sua capacidade de delegar e desenvolver os demais. Tente arduamente!

Como disse o filósofo chines Lao Tzu, “Um bom gerente é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe  / Não tão bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam / Pior quando o desprezam.”

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Pablo Aversa www.room4d.com.br

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Como Dar Feedback Negativo Adequadamente?

Aqui segue como:

  1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você.
  2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber  feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes isso é inevitável, mas isso deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala, ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio.
  3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele.
  4. Seja específico. Não é bom dizer para alguém “Você tem uma atitude inadequada”. Você precisa identificar ações específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda.
  5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente.
  6. Fique calmo. Não fale alto e grite.  A outra pessoa vai ficar na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer.
  7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo 3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades: é apenas o seu desempenho que você quer que ela mude. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”.
  8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porquê, pare de falar. Dê a outra pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem para dizer.
  9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde em que desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, se assegure que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também.
  10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade com relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu.  Não paire sobre eles com medo que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionário (e não fique obcecado).
Dicas:
    1. Dar feedback negativo nunca é fácil, mas se feito adequadamente não é desagradável.

 

O que você precisa:
  • Um local privado.
  • Uma mente calma.
  • Paciência.
  • Seu senso de humor

 

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Pablo Aversa

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Leitura sugerida:

Dê Feedback Positivo

Você tem uma excessiva necessidade de ser você mesmo?

Um dos 20 hábitos irritantes discutidos no livro "O Que Te Trouxe Aqui Não Vai Te Levar Lá" do Marshall Goldsmith é "uma necessidade excessiva de ser eu".

Mas o que ele quer dizer com "uma excessiva necessidade de ser eu"?

Veja, cada um de nós tem um pilha de de comportamentos que definimos como "EU". Independentemente se positivos ou negativos, estes são os comportamentos que consideramos nossa essência inalterável.

Enquanto muitos destes comportamentos "EU" podem ser positivos (por exemplo, "eu sou esperto" ou "eu sou trabalhador"), outros podem ser negativos (por exemplo, "eu sou um mau ouvinte" ou "eu estou sempre atrasado")

Se concordamos com a definição comportamental de "EU" - o que, cá entre nós, a maior parte das pessoas faz - podemos aprender a desculpar praticamente qualquer ação irritante, simplesmente dizendo: "Esse é o meu jeitão de ser!"

Alguns anos atrás, trabalhei com um Presidente que em geral era considerado um grande líder de pessoas, mas lhe faltava a habilidade de reconhecer positivamente os outros. Na medida que revisavamos o seu relatorio de feedback 360º, ele bufou "O que você que que eu faça?! Saia por aí elogiando pessoas que não merecem? Não quero parecer falso!"

"Essa é a sua desculpa para não reconhecer as pessoas?" perguntei. "Você não quer parecer falso?"

"Exatamente", ele respondeu. Então começou a discursar sobre porque ele não deveria reconhecer as pessoas:

  1. A barra dele era alta - e as pessoas nem sempre a alcançavam.
  2. Ele não gostava de reconhecer os colaboradores indiscriminadamente - porque isso desvalorizaria o elogio  quando fosse merecido.
  3. Acreditava que destacando ele estará enfraquecendo o time.

Perguntei a ele, "Por que fazer um grande trabalho de reconhecer as pessoas não pode ser você? Não é imoral, ilegal ou anti-ético, certo?"

"Não", concedeu.

"Vai fazer as pessoas se sentirem melhor?"

"Sim".

"Elas vão ter um melhor desempenho como resultado desse reconhecimento positivo bem-merecido?"

"Provavelmente".

"Então por favor me explique: por que você não esta fazendo isso?"

Ele riu marotamente e respondeu, "Porque esse não seria EU!"

Neste exato momento mudar passou a ser uma possibilidade. Ele percebeu que não estava apenas afetando negativamente as chances de sucesso de seus funcionários e da empresa - ele estava afetando suas próprias chances de sucesso. Ele se deu conta que podia se livrar de sua "excessiva necessidade de ser eu" e de não ser falso.

A recompensa foi enorme. Em um ano sua pontuação em reconhecimento ficou em linha com as demais pontuações positivas em liderança.

Ele percebeu a ironia. Aceitou o fato de que quanto mais focava nos seus funcionários, mais eles trabalhavam em prol da empresa - e isso o beneficiava.

É uma equação interessante:  menos eu + mais eles = mais sucesso como líder.

Tenha isto em mente da próxima vez que você se encontrar resistindo a mudar porque você está atado a uma falsa - e possivelmente sem sentido - noção de "EU".

Para desenvolver estas e outras habilidades, conte comigo. E se quiser transformar este tema numa palestra dentro de sua empresa, não deixe de me contatar. Melhor do que você apenas assistir ao Brasil dar o seu melhor, é sua organização e você também se tornarem o melhor que podem ser.

Pablo

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