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Você gerencia a visão e do propósito da sua empresa? Não?!?!

visaoMuitas pesquisas mostraram que organizações com missões e visões sólidas e inspiradoras se saem melhor no mercado. Pudera, missões e visões sólidas motivam e orientam pessoas sobre como distribuir seu tempo e fazer escolhas. Isto acelera a tomada de decisão em todos os níveis e evita curtos-circuitos internos desnecessários. Mas é importante frisar que, apesar da visão missão e estratégia serem importantes, comunicá-las e geri-las é ainda mais indispensável.

Executivos que desenvolveram esta habilidade transmitem uma visão contundente e inspirada, falam sobre possibilidades além do presente, são otimistas, criam marcos e símbolos para gerar um senso de objetivo comum, tornam a visão passível de ser compartilhada com todos e podem inspirar e motivar unidades e organizações inteiras. É uma competência muita valorizada que pode levar líderes e organizações bem mais longe do que se imagina.

Abaixo compartilho com você algumas dicas podem ajudá-lo a aprimorar seu leque de respostas, internalizando nas mentes e corações a correta visão e propósito, e com isso alavancar sua capacidade de gerir com maestria a bússola organizacional:

  1. Molde claramente a mensagem essencial. C.K. Prahalad, um dos líderes em consultoria estratégica, acredita que para se qualificar como uma declaração de missão, seriam necessários menos de 3 minutos para explicá-la claramente para o público. Declarações realmente eficazes são simples, contundentes e capazes de fazer a imaginação voar. Elas deveriam ajudar a todos distribuir melhor seu tempo. Devem indicar o que é indispensável e explicar o que é e o que não é valorizado na organização. Crie um símbolo visual ou um slogan simples e óbvio para trazer a causa à tona. O slogan da Kia, “O poder de surpreender” parece ser claro o suficiente. “Lugar de gente feliz”, do Pão de Açúcar, diz aos funcionários como eles devem fazer o seu trabalho. Apesar do documento de declaração da missão e da visão ser mais extenso, a mensagem precisa ser bem moldada para capturar a essência do que é importante.

  2. Crie uma mentalidade comum. O poder da comunicação de uma missão e de uma visão está em fornecer a todos na organização um mapa sobre como eles farão parte de algo grande e empolgante. Crie uma causa comum. Imagine como as coisas seriam quando a mudança for totalmente adotada e descreva frequentemente o resultado (como as coisas serão no futuro). Ajude as pessoas a enxergarem como as suas iniciativas se encaixam na criação de medidas simples e óbvias para superar os obstáculos e conquistar as metas. Seja sucinto. Ninguém vai apoiar uma lista com objetivos ambíguos. As missões e visões deveriam estar mais voltadas para ondevamos e menos para comovamos chegar lá. Mantenha seus  olhos no prêmio a ser alcançado.

  3. Seja um líder transformador. As declarações de missão e visões de maior destaque representam um desvio do passado. Elas representam um grito de guerra para deixarmos de lado a mesmice nos negócios. Exigem que as pessoas pensem, falem e ajam de maneira diferente. Por esse motivo, debaixo de toda empolgação estará a apreensão, a ansiedade e o medo do desconhecido. Todos os princípios da mudança administrativa se aplicam à comunicação da missão. Prepare-se para o pior e para usar de 20% a 40% do seu tempo para encontrar problemas, consertar os erros e descobrir o que deu errado. Trate cada problema como uma oportunidade de aprendizado; documente as dificuldades e aprenda com elas. Envie clara mensagens para sua equipe a partir delas. Sem parecer que está sendo evasivo apresente a mudança como um trabalho em andamento que será aprimorado com o passar do tempo.  A maneira de se adotar uma mudança deve permanecer o mais aberta possível. Os estudos apontam que as pessoas trabalham mais arduamente e se tornam mais eficientes quando podem escolher como querem alcançar suas metas flexíveis e seus objetivos. Fique aberto para diversas abordagens, incentive a experimentação e converse com as pessoas que estão se saindo bem diante das transformações. Estas são seus agentes de mudanças. Aposte nelas e as reconheça publicamente.

  4. Faça o que diz. Muitas vezes os funcionários ouvem mais o que você faz do que o que você diz. O maior motivo de fracasso para as iniciativas de mudança é que a pessoa responsável pela mensagem acaba não agindo de acordo com a nova visão e missão. As palavras são maravilhosas mas as ações falam mais alto. Se você quiser ser digno de crédito, incorpore o novo pensamento e comportamento no seu repertório. Caso contrário, assim que as suas palavras deixarem de ecoar pela sala, ficará um grande vazio.

  5. Seja contundente. Aprenda a ajustar a mensagem ao seu público. Infelizmente o mesmo discurso sobre missão e visão geralmente não tem o mesmo efeito em públicos diferentes. Muitas vezes, você precisa ajustar tom, ritmo, estilo e até mesmo a mensagem ao apresentá-la. Se você está dando o mesmo discurso (ou a mesma mensagem) sobre missão para vários públicos, pergunte-se sempre como eles são diferentes. É o sindicato? São gerentes? São contribuidores individuais? Estressados por causa da última missão que não deu certo? Equipes fundidas? Adapte de acordo com a situação.

  6. Engaje o pessoal ao redor do plano. Missões e visões foram feitas para motivar. Não ameace. Não diga que essa é a nossa última chance. Não culpe o passado. As visões são otimistas, inspiradoras, falam sobre as possibilidades, sobre ocupar um lugar ao sol no mercado. Mostre uma imagem positiva, diga “vamos conseguir”. Você precisa de muita  fumaça e purpurina. É literalmente um show. As pessoas precisam ver o que você vê. No fundo trata-se de apresentar um bom espetáculo inspirador. Portanto ensaie. Utilize um grupo piloto antes de se apresentar no palco para o público. Veja o seu desempenho em video. Você compreenderia e se sentiria engajado?

  7. Prepare-se para os caluniadores e antagonistas. Sempre vai existir alguém que não acredita, que já ouviu isso antes, que ainda não viu uma missão ou visão ser concretizada. Eles podem não dizer nada ou enfrentá-lo em público. Antes de comunicar a visão e missão, pense nas 10 perguntas mais importantes que podem surgir. “O que aconteceu com a última missão mais recente que já abandonamos? Acho que isso não vai dar certo. Nossos clientes não vão cair nessa.” Prepare-se para as críticas mais prováveis. Pratique mentalmente como você poderá responder esse questionamento. Ouça pacientemente as preocupações dos outros, protegendo os sentimentos deles, mas enfatizando a perspectiva do porquê a mudança se faz necessária. Ataque as posições, não as pessoas. Mostre-se paciente com aqueles que não foram convertidos; leveza é chave neste momento. Lembre-se que houve uma época, enquanto esta visão estava sendo moldada, em que você também não estava convencido. Peça sugestões alternativas para chegar ao mesmo resultado. No fim, agradeça a todos pela atenção e opinião e diga que tudo já está engatilhado. É raro, mas talvez tenha que chamar uma pessoa em um canto e dizer algo do tipo “Eu compreendo todas as suas preocupações e tentei responder de acordo, mas a fila anda. Você está dentro ou está fora?”

  8. Pense como um vendedor. A gestão de uma missão e missão é bastante parecida com fazer uma venda. Você tem um produto que considera que os outros comprariam se tivessem conhecimento dele. Cada cliente é um pouco diferente. Quais atributos e vantagens eles estariam procurando? O que eles estariam dispostos a investir em termos de tempo e compromisso? Quais provavelmente seriam as objeções deles? Como você vai lidar com elas? Como você vai fazer o pedido?

  9. Seja mais orientado pelo longo prazo. As missões e visões são, em sua proporia natureza, declarações sobre o futuro. Um bom gestor de visões e propósitos tem que ter a capacidade de falar sobre o futuro. O futuro de modo genérico. O futuro da indústria e do mercado. O futuro desta organização. A perspectiva do futuro é uma série de “e se...” com base em dados concretos. E se existir vida em outros planetas? Eles precisarão dos nossos produtos? E se uma fusão for possível? A energia mais barata vai causar um impacto sobre nós? Quando mais de 50% das riquezas no Brasil estiveram nas mãos da geração Y, alguma coisa vai mudar o que fazemos hoje? O movimento ecológico vai criar alguma oportunidade para nós? Para ter uma boa perspectiva de futuro, você precisa ler muito, principalmente fora de sua indústria. Leia a revista THE FUTURIST, publicada pela World Future Society. Assista a programas sobre inovações e invenções modernas. Tente participar de uma reunião por ano para ouvir “futuristas” especulando sobre as perspectivas de longo prazo.

  10. Apodere-se da mensagem. Durante a maior parte o tempo, talvez você esteja apresentando a visão de futuro de outra pessoa. A alta gerencia e um consultor criaram sozinhos a missão, visão e estratégia em outro lugar longe dali. A sua opinião pode ou não ter sido solicitada. Você pode até ter algumas dúvidas sobre o assunto. Seu papel e administrar essa missão e visão, não a sua missão e visão pessoais. Não faça declarações condicionais diante do público, do tipo “Eu também tenho as minhas reservas”. Não mostre para os outros que você não está apoiando isso 100%. Seu trabalho é repassar e administrar a mensagem. Apesar de não haver problema em admitir que tem receios para lidar com mudanças em geral, não é bom admitir que você tem dilemas para lidar com esta em particular. Se tem ideias melhores, procure levá-las as pessoas que elaboram as missões dentro de sua organização.

Fotos: Marie HippenmeyerEspero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o escritor John C. Maxwell, “As pessoas acreditam no líder antes de acreditarem na visão”.

Conte comigo,

Pablo

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A Cultura de Uma Empresa – O que é e Como Torná-la uma Vantagem Competitiva

A Cultura de uma Empresa

Cultura são valores e comportamentos compartilhados pelos integrantes de um grupo. A cultura de uma empresa, portanto, são os valores e os comportamentos compartilhados entre os funcionários de uma determinada organização.

A gestão dessa cultura é de vital importância pois ela pode construir ou destruir sua organização. Empresas com uma cultura adaptativa que está continuamente alinhada  com suas metas de negócio superam seus concorrentes de forma corriqueira. Alguns estudos, inclusive, apontam a diferença em 200% ou mais. Para alcançar resultados como esses para sua organização, você tem que:

  • descobrir qual é a sua cultura;
  • decidir como ela deveria ser;
  • mobilizar todos na direção desta cultura desejada.

E por que as culturas das empresas evoluem e mudam ao longo do tempo?

1 – Porque à medida em que gerentes e funcionários saem da empresa, e outros são contratados para substituí-los, a cultura  da empresa muda. Se a cultura for forte, talvez não mude muito. Entretanto, considerando que cada novo gerente e cada novo funcionário trazem consigo seus próprios valores e comportamentos para o grupo, ela muda, ao menos, um pouco.

2 – Porque à medida em que a empresa amadurece de uma startup para uma organização mais “estabelecida”, a cultura muda.

3 – Porque à medida em que o ambiente no qual a empresa opera (as leis, os regulamentos, o clima do mercado, etc.) muda, a cultura da empresa também muda.

Essas mudanças talvez sejam positivas, talvez não. Elas podem ser intencionais, mas muitas vezes são acidentais. Elas podem ainda ser grandes ou pequenas… O importante – no final das contas – é saber:

1-  Que a cultura organizacional vai mudar.

2 – Que é bom estar consciente destas mudanças.

3 – O que pode ser feito para gerenciar a cultura neste contexto de transformação, mantendo um contínuo alinhamento com os imperativos estratégicos da empresa.

Avalie a Cultura da Empresa

(pergunte de forma pragmática: existem comportamentos prejudicando a estratégia do negócio?)

Existem muitas formas de avaliar a cultura de sua empresa. A forma mais fácil de diagnosticá-la é olhar ao redor. Como os funcionários da empresa agem? O que eles fazem? Procure por comportamentos comuns e símbolos visíveis.

Escute. Ouça seus funcionários, seus fornecedores e seus clientes. Preste atenção no que é escrito sobre a sua empresa, tanto no papel quanto on-line. Isso também vai lhe dar pistas sobre como realmente é a cultura de sua empresa.

Determine A Cultura Desejada para a Empresa

(pergunte de forma pragmática: como precisamos que as pessoas se comportem para atingir nossa estratégia?)

Antes de mudar a cultura da empresa, você tem que decidir como quer que ela seja no futuro. Diferentes empresas em diferentes segmentos terão diferentes culturas. Considere qual é o tipo de cultura que vai ser a melhor escolha para a sua empresa, levando em conta o futuro desejado. Reavalie sua missão, visão e valores e se assegure qua a cultura que você está desenhando vai oferecer o suporte adequado ao que você deseja.

Aqui seguem algumas características de culturas organizacionais que tem sido utilizadas com sucesso. Decida quais funcionam para sua empresa e implemente-as.

  • Clareza de propósito.
  • Comprometimento dos funcionários.
  • Funcionários completamente auto-suficientes.
  • Ambiente de trabalho altamente íntegro.
  • Sólidas relações de confiança.
  • Liderança altamente efetiva.
  • Sistemas e processos efetivos.
  • Remuneração baseada em mérito e programas de reconhecimento.
  • Foco no cliente.
  • Comunicação efetiva 360º.
  • Compromisso com o aprendizado e o desenvolvimento de competências.
  • Ênfase no recrutamento e na retenção de funcionários fora-de-série.
  • Alto grau de adaptabilidade.
  • Alto padrão de responsabilidade.
  • Explícito suporte à inovação.

Alinhe a Cultura da Empresa

(pergunte de forma pragmática: como administrar a cultura que irá apoiar e valorizar os comportamentos desejados?)

Você precisa alinhar a cultura de sua empresa com seus imperativos estratégicos (se é que ainda não estão alinhados) e manter este alinhamento continuamente (checando possíveis lacunas de tempos em tempos).

  • Desenvolva um plano de ação específico, que possa alavancar os pontos positivos de sua cultura atual e corrigir as áreas desalinhadas.
  • Aprimore, por meio de brainstorm, suas políticas formais e comportamentos diários.
  • Desenvolva modelos dos comportamentos e ações desejadas.
  • Consolide um Plano Estratégico Para Gestão da Cultura e monitore rigorosamente todas as suas etapas de implementação.
  • E, finalmente, comunique sem parar a nova cultura e as ações envolvidas para todos os funcionários.

Somente uma cultura organizacional que esteja alinhada com suas metas, que o ajude a antecipar e a se adaptar às mudanças, vai auxiliá-lo a alcançar uma performance superior no longo prazo.

O administrador natural da cultura de uma empresa é a área de Recursos Humanos. Portanto, se você é de RH, comece já, pois os reflexos da gestão cultural são de longo prazo.

 

Se você não é de RH, dê um jeito deste artigo chegar o mais rápido possível às mãos do seu colega que cuida do capital humano de sua empresa:  todos tem a ganhar com este processo.

Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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