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Estou Numa Encruzilhada: Como Balancear Trabalho e Vida Pessoal?

As pesquisas sobre bem-estar mostram que as pessoas bem ajustadas são geralmente as que se mantem ocupadas dentro e fora do trabalho. Veja, o equilíbrio não é alcançado apenas por aquelas que não estão ocupadas e tem tempo livre mas é o equilíbrio fora do trabalho que que causa problemas para a maioria. Com cortes de pessoal, semanas de 60 horas de trabalho e ainda imaginando se vão estar na próxima “leva” de demitidos, muitos estão exaustos demais para fazer qualquer coisa fora do trabalho que lhes permita recarregar as baterias. Por outro lado, a frustração e a sensação de ser unidimensional geralmente são o resultado de não buscar equilíbrio para a própria vida. E não esqueçamos que existe pressão especial sobre quem tem dupla responsabilidade: um emprego em período integral e cuidados e a gestão do lar também em tempo integral.

 

Num rápido levantamento num par de grupos de ex-colegas de trabalho no Whatsapp, detectei que numa escala de 0 a 10, a amostra alcançou uma nota de 6,4 no que tange à sua capacidade de equilibrar estas duas dimensões. E aí surge a pergunta: “o que podemos fazer para elevá-la?” Pois então, seguem 10 dicas que podem  alavancar sua percepção em relação aos desafios e dilemas existentes nesta balança:

 

1 – Não coloque todos os ovos numa única cesta. Adicione coisas à sua vida fora do trabalho. Essa foi a principal descoberta de um estudo sobre stress com executivos muito ocupados e com alto potencial. Talvez seja contra-intuitivo mas, os que melhor se ajustam, forçam a si mesmo a estruturar atividades tanto fora do trabalho quanto dentro. Caso contrário, o trabalho acaba tomando conta de tudo. Aqueles com dupla jornada (gestores de lar & filhos e detentores de um trabalho em período integral) precisam utilizar mais suas fortalezas e habilidades administrativas em casa. O que torna seu dom de equilibrar um êxito? Disciplina: agrupar tarefas, juntar atividades similares, delegar aos filhos, ou formar parcerias com colegas do trabalho ou vizinhos para dividir solidariamente tarefas logísticas, balé, futebol, academia, inglês, etc. Pague para ter algumas coisas feitas que não são cruciais para suas necessidades domesticas. Organize e gerencie eficientemente. Tenha um cronograma. Estabeleça metas e planos. Utilize mais alguma das suas habilidades profissionais fora do trabalho. Se possível, troque experiências com quem, do seu circulo de confiança, enfrenta desafios similares.

 

2 – Aplique o que funciona com você.Equilíbrio não tem nada a ver com percentuais (50/50) ou um relógio cronometrando o tempo. Tem a ver com a forma como você utiliza o tempo que tem. Isso não significa que para cada hora de trabalho, você precisa dedicar uma hora à sua vida pessoal. Significa sim encontrar o que é para você equilibrar-se de forma razoável. São algumas poucas horas na semana não contaminadas pelas preocupações do trabalho? São 4 “breaks” ao dia? É dedicando um tempo só para si antes de dormir? É brincando mais com seus filhos? É conversando diariamente com seu cônjuge (mais além do “Você se lembrou de trazer a roupa da lavanderia?”)? É uma atividade comunitária, esportiva ou na sua Igreja pela qual você é apaixonado? Agende, estruture seu dia a dia de modo a que se encaixem na sua vida. Negocie com seu cônjuge, não aceite passivamente que a vida é assim mesmo. Defina o que equilíbrio é para você e inclua os demais  na sua equação (parceiro(a), amigos(as) ou família).

 

3 – Concentre-se no agora. Existe tempo e existe tempo focado. Pessoas altamente ocupadas, sem tempo disponível, aprendem a viver o agora, sem sobrecarrega-lo com obrigações, preocupações e prazos de entrega. Quando você tem apenas uma hora para ler, para brincar com seus filhos, para jogar tênis ou para costurar, esteja presente. Divirta-se. Afinal, não vai dar para resolver nenhum dos problemas naqueles 60 minutos. Treine a sua mente para estar aonde você está. Foque no agora.

 

4 – Estabeleça “prazos de entrega”, o que é “urgente” e “estruture” o mundo lá fora. Uma tática que ajuda é as pessoas passarem a utilizar suas fortalezas profissionais na vida pessoal. Se você é organizado, organize algo regularmente. Se você é bom em relacionar-se, reúna-se com um grupo de amigos regularmente.  Se você é competitivo, marque partidas regularmente. O “regularmente” neste modelo é chave pois dá consistência a mudança. Parece obvio, mas estudos detectaram que pessoas com uma vida pessoal pobre não investiam suas fortalezas nela. Ao sair do trabalho, deixavam seus pontos fortes na gaveta.

 

5 -  Reconheça que não pode fazer tudo. Quais são seus limites? Se você não tem nenhum, há grandes chances de se frustrar nos dois lados da balança. Maturidade passa por deixar de lado atividades legais, divertidas e até possivelmente valiosas. No que você está se agarrando? Ao que você não consegue dizer NÃO na empresa, aquelas que no fundo não são mesmo sua prioridade. Aonde você está fazendo o papel de bobo? Se ao dizer não no começo você está irritando pessoas, talvez esse seja o preço a pagar. Mas você pode amenizar a situação, explicando o que está tentando alcançar. A maioria não vai levar para o lado pessoal se você dizer que está indo pegar seus filhos, ou mesmo treinar com eles judô, ou ainda que não pode apoiar determinado projeto por causa de uma prioridade explicita que é critica para sua unidade. Dê razões que não desvalorizem a atividade que você está abrindo mão. Não é que seja insignificante, mas é que ficou abaixo da nota de corte.

 

6 – Apimente sua vida fora do trabalho. Vários de nós quer o mínimo possível de stress ao sair do trabalho e esta busca por conforto acaba em algo sumamente entediante. Quais são as três coisas realmente emocionantes que você e/ou sua família poderiam fazer? O trabalho será sempre empolgante ou ao menos cheio de atividades. Contrabalancear este tsunami de estímulos de um lado significa encontrar algo que possa ser arrebatador para você do outro lado da balança.

 

7 – Se não dá para relaxar ao sair do trabalho, estabeleça intervalos ou limites dentro dele. Uma das coisas extraordinárias do cérebro humano é a capacidade de responder à mudança: sinalize que a jornada está encerrada – ouça musica no carro, brinque imediatamente com seus filhos, saia para uma caminhada, nade por 20 minutos. Dê à sua mente um intervalo claro e consistente entre as duas dimensões. Tente concentrar todo a energia aonde você está. No trabalho preocupe-se sobre as coisas do trabalho e não sobre a sua vida pessoal. Quando estiver no caminho de volta ao “lar doce lar”, preocupe-se com a sua vida pessoal, deixando as coisas do trabalho no escritório. Agende um horário toda semana para administrar e se preocupar com suas finanças. Tente concentrar suas preocupações aonde elas efetivamente trarão algum beneficio concreto.

 

8 – Fatie. Se seu problema vai além – você está há 3 dias de férias e ainda não conseguiu relaxar – escreva no papel o que o está preocupando (o que via de regra acaba sendo os problemas sem solução. Escreva tudo o que vem à sua mente. Não se preocupe em ter frases completas ou não – apenas em registrar tudo. Você geralmente vai concluir que é difícil preencher uma pagina completa e que somente 3 temas vem à tona: problemas no trabalho, problemas com pessoas e uma lista do que tem para fazer (to-do list). Anote qualquer ideia que surgir sobre como lidar com eles. Isso geralmente vai desligar o piloto automático mental que lida com preocupações 24 horas ao dia (ele é nada mais do que um lançador de advertências quanto a pendencias não resolvidas). Ainda assim, considerando que somos criaturas com hábitos bem enraizados, é possível que as mesmas preocupações venham à tona novamente. Aí, você tem que dizer a si mesmo (desse jeito bobo mesmo): “Eu já fiz tudo que podia fazer sobre isso”, ou “É isso aí, me lembrei, farei isso mais tarde”. Obviamente essa tática funciona quando você não está de ferias!

 

9 – Se você ama trabalhar e é realmente  um workaholic feliz mas desbalanceado, tente a dica #4. Se isso não funcionar, é necessário se projetar daqui a 20 anos. Encontre 3 pessoas que se parecem contigo mas que são 20 anos mais velhas. Elas estão felizes? Como é a vida pessoal delas? Algum problema com stress ou depressão? Se isto estiver ok com você , proteja-se  com a dica #7. Se você não faz nada para oxigenar sua mente, sua efetividade pode acabar comprometida, ou ainda terá que lidar com as consequências de uma síndrome de burnout.

 

10 – Fale com pessoas que se preocupam realmente com o que é melhor para você. Procure conselhos com aqueles que o aceitam como você é e com os quais pode se abrir honestamente. O que eles lhe desejam? Pergunte o que eles mudariam na forma como equilibra trabalho e vida pessoal.

 

Espero que este material provoque a devida reflexão e traga alguns insights. Para esta e outras habilidades, conte comigo (www.room4d.com.br)

Pablo

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Você sabe se relacionar com seus pares?

Eventualmente, num processo ou outro de coaching executivo, surge a questão do relacionamento com pares. A verdade é que eficazes relações laterais estão entre as mais difíceis de construir nas organizações. Existe no trabalho uma forte mentalidade “não foi criada aqui”  entre unidades, negócios, funções e regiões geográficas. Existe uma competitividade natural entre grupos. Sistemas de pagamentos e recompensas  muitas vezes jogam um grupo contra o outro. Se um grupo obtém mais, o outro tem que receber menos. Uma equipe gosta de derrotar a outra. Um monte de confusos problemas políticos surgem em “disputas territoriais”. Nas avaliações de feedback 360°,grande parte das pessoas recebem dos seus pares as pontuações mais baixas em virtude da falta de habilidade em cooperar. Geralmente esses problemas são o resultado da falta de consenso, da incapacidade em entender o que o outro quer e necessita, de não compreender a natureza da relação. Existe um significativo retorno sobre investimento para a organização se as relações laterais estão funcionando.  Elas proporcionam uma utilização mais eficiente do tempo e dos recursos, além de amplificar a troca de ideias e talentos entre as partes. Quando isso não ocorre, infelizmente há recursos desperdiçados  e subaproveitados. Pode apostar.

 

E o que podemos trazer à tona para mitigar este cenário? Vejamos as 10 dicas a seguir que podem trazer insights valiosos para quem enfrenta dificuldades:

 

1 – Seja um influenciador. Sempre.  Pares geralmente não tem poder um sobre o outro. Isso significa que habilidades de influencia, compreensão e negociação são moedas correntes a utilizar. Não apenas solicite coisas: encontre áreas de consenso onde você pode proporcionar apoio. O que os pares que você está contatando necessitam? Você realmente sabe como eles enxergam a questão? Será que ela é realmente importante para eles?  Como é que aquilo em que você está trabalhando os afeta? Se os afeta negativamente, dá para oferecer algo em troca? Apelar para o quão benéfico será para todos? Ou ainda imaginar uma forma de minimizar a impacto sobre eles (uma equipe de apoio voluntária, por exemplo)? Avance sobre o relacionamento com pares com uma mentalidade de troca.

 

2 – Preste atenção como seu estilo pessoal é percebido. Sempre. Muitas vezes um estilo pessoal negativo gera ruído num relacionamento efetivo entre pares. Os resultados divergem em função da impressão deixada. Aqueles que deixam impressões positivas conseguem mais coisas dos pares do que aqueles que deixam impressões frias, insensíveis e/ou impessoais.

 

3 – Avalie seus pares. Sempre. Você realmente compreende os pares com os quais precisa lidar? Quais querem realmente ajudar? Quem vai se colocar no caminho?  O que eles realmente querem? Que preço cobrarão para apoiá-lo?

 

4 – Aprenda a transitar pelos complexos labirintos organizacionais. Sempre. Como consegue que as coisas sejam feitas lateralmente? Quem são os que tem poder de influencia dentro da organização? Como conseguem que as coisas sejam feitas? Com que eles contam para acelerar as coisas dentro do labirinto? Quem são os guardiões que controlam o fluxo de recursos, dados e decisões? Quem são os que guiam e apoiam? Passe a conhecê-los melhor. Quem são os criam resistências e obstáculos? Tente evitá-los ou ao menos contorná-los.

 

5 – Seja mais colaborativo. Sempre. Se os pares o enxergam como excessivamente competitivo, vão cortá-lo do circulo de confiança e podem inclusive sabotá-lo nas tuas tentativas de atravessar as “fronteiras”. Para ser visto como mais cooperativo, decifre o seu raciocínio e convide o outro a explicar o dele.  Gere um leque de alternativas primeiro ao invés de se aferrar em posições. Seja flexível, oferecendo espaço para customizar o cenário. Foco em metas, prioridades e problemas comuns.  Convide os demais a criticarem suas ideias.

 

6 – Mantenha os conflitos tão pequenos e concretos quanto possível. Sempre. Separe as pessoas dos problemas. Não leve para o lado pessoal. Não passe a impressão que está tentando dominar ou empurrar goela abaixo. Sem concordar ou discordar, experimente a forma dele ver a questão. Consegue enxergar seu ponto de vista? Quando o par desabafar, não reaja. Volte-se para os fatos e os problemas,  ficando longe de conflitos pessoais.  Permita que o outro tenha uma saída honrosa: ofereça pequenas concessões (ou seja, não tente um gol de placa toda hora). Quando o par se posicionar de forma rígida, não o rejeite. Pergunte porque – quais os princípios que estão por detrás dessa posição, como saber que é justo, qual é a teoria que sustenta o caso, inclusive infira o que aconteceria se a posição fosse aceita.

 

7 – Saiba a diferença sobre ser um competidor salutar e outro insalubre. Sempre.Separe o trabalho sinérgico com um par de um relacionamento pessoal, de concorrência, da competição por incentivos, da demonstração de superioridade, do não-fui-eu-que-criei, do orgulho e do ego. Atuar de forma colaborativa com um par no longo prazo, além de ajudar a todos, faz um baita sentido para a organização e alavanca a capacidade de fazer grandes coisas. Geralmente o recurso menos utilizado dentro das empresas é justamente a troca lateral de informações e recursos.

 

8 – Evite contar para os demais se um par não joga limpo. Sempre. Isso frequentemente tem um efeito bumerangue. O que vai, volta. Confronte o par diretamente, educadamente e entre quatro paredes. Descreva a injusta situação, detalhando o impacto sobre você. Não culpe. Dê ao par a chance de se explicar, fazer perguntas, abrindo inclusive espaço para que ele eventualmente livre a cara: veja, o importante é resolver a questão. Mesmo que você não compre integralmente o que foi dito, é melhor resolver o problema do que ganhar a discussão.

 

9 – Monitore a si mesmo nas situações difíceis com os pares. Sempre.  Qual é a primeira coisa que você pensa? Com que frequência você confronta ao invés de oferecer um gesto  inclusivo? Que proporção dos seus comentários foca nos relacionamentos ao invés da questão a ser resolvida?  Ensaie mentalmente o pior cenário possível no processo de lidar com pessoas difíceis. Antecipe o que a pessoa pode falar e tenha respostas prontas (de modo a não ser pego de surpresa).

 

10 -  Se certifique que há equilíbrio no seu processo de ganhar e perder. Sempre. Cuidado com ganhar concessões dos demais com demasiada frequência. Se você tem muitas vitorias, como ficam os perdedores? Você quer que saiam diminuídos ou quer que tenham o desejo de trabalhar novamente contigo? A melhor tática é balancear ganhos e perdas. Se assegure que seja conhecido na empresa como alguém que está sempre pronto para ajudar e colaborar, e ai os favores serão retribuídos.

 

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Pablo

 

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Como acompanhar sua equipe sem sufocá-la

É sua atenção aos detalhes ou você está simplesmente obcecado pelo controle?

O dicionário define o microgestão como "gerenciar especialmente com excessivo controle ou atenção em detalhes". Atenção extrema a pequenos detalhes é como melhor descreveríamos o microgerenciamento. Na prática, refere-se simplesmente a um gerente que observa bem de perto e controla o trabalho de todos os seus funcionários o tempo todo.

Verdade seja dita, os micro-gestores têm atributos bastante positivos - como a mencionada atenção à detalhes e uma genuina atitude mão na massa. O único problema é que levam isso ao extremo, e ao fazê-lo, desempoderam seus funcionários...

Em vez de simplesmente supervisionar questões maiores, enquanto dão instruções gerais sobre tarefas menores, os microgerenciadores guiam cada passo do processo, não deixando ninguém tomar uma decisão sem consultá-los.

Pois é, delegar é, aparentemente, a palavra que os microgestores mais odeiam.

RELATÓRIO-MANÍACOS

Além disso, esse tipo de gestor é conhecido por exigir relatórios desnecessários e excessivamente detalhados. Há uma palavra para isso: relatório-maníacos. A criação desses follow-ups de desempenho desperdiça tempo valioso enquanto ofusca o que é realmente importante:  a qualidade e os resultados finais. E tem mais, a restrição ao fluxo de informações entre os membros da equipe é mais uma consequência da microgestão.

No entanto, grande parte dos microgerenciadores não se enxergam dessa maneira. Eles preferem se descrever como bem organizados e bem estruturados. Em casos raros, eles chegam a usar a palavra "perfeccionista" (que pode ter uma conotação vagamente negativa).

Quanto aos funcionários, infelizmente, é muito fácil para eles reconhecerem um microgerenciador ao seu redor - o controle que ele tende a ter sobre eles é avassalador e deveras frustrante.

Mas essa obsessão excessiva com os mínimos detalhes não afeta apenas os funcionários. Ela pode realmente causar uma falha de gestão significativa. Isso acontece devido à falta de foco nos detalhes mais importantes. E se cavarmos um pouquinho mais fundo, poderemos até encontrar a raiz do microgerenciamento: um desconforto com uma situação, pessoa ou projeto. Não se engane. Esse problema (e É um problema, não importa o quanto um microgerenciador esteja tentando negá-lo) não vai simplesmente desaparecer. E quando surge, cria raízes rapidamente.

Em uma pesquisa recente da Accountemps, quase 60% dos funcionários entrevistados disseram ter tido experiência em primeira mão com um chefe ao longo de sua carreira. Um total de 68% disse que este encontro diminuiu sua moral e 55% disse que prejudicou sua produtividade. Quando uma pessoa está sendo retida em seu desenvolvimento profissional, isso também limita o que a equipe do microgestor pode alcançar. E isso não é bom. Nada bom.

ENTÃO POR QUE AS PESSOAS MICROGERENCIAM?

Primeiro de tudo, é importante saber que ninguém está fazendo isso conscientemente. Realmente, ninguém acorda e vai trabalhar determinado a ser prepotente, controlador ou meticuloso. Seu chefe é apenas um ser humano. E todos nós desenvolvemos medos, falhas e fragilidades dentro de nossa personalidade. É por isso que é tão importante comunicar e compartilhar todas as nossas dúvidas com as pessoas com as quais passamos 40 horas por semana (possivelmente até mais). A chave para todo sucesso está nas pessoas e, a chave para o trabalho em equipe, está na comunicação.

Então, para ajudá-lo, vamos ver quais são as principais características desse tipo de comportamento. O que fazem os microgestores:
• Resistem altamente a delegar.
• Começam corrigindo detalhes minúsculos em vez de olhar para o quadro geral.
• Desencorajam os outros a tomarem decisões sem consultá-los.
• Nunca ficam satisfeitos com as entregas realizadas.
• Sentem muito orgulho em fazer correções.
• Insistem em ser copiados em e-mails (em todos eles).
• Nunca ouvem realmente o que um funcionário tem a dizer.

Se você se reconheceu em alguma dessas características, você deve estar se perguntando agora como gerenciar os funcionários de perto o suficiente sem ser declarado um microgestor.

Entendemos que seu trabalho é evitar o risco de que as tarefas sejam executadas fora do cronograma. É por isso que apresentamos a seguir alguns dos conselhos mais eficazes sobre como acompanhar sua sua equipe sem a microgestão.

1. Levante-se e permaneça de pé

Começaremos com uma forma fácil e muito construtiva. Faça stand-ups. Não, nós não queremos dizer concursos de piadas, estávamos pensando mais em uma reunião de pé como forma manter contatos pontuais com sua equipe regularmente. O segredo está nas regras específicas sobre os stand-ups e seu limite de tempo (os participantes normalmente participam em pé, daí o nome stand-up). Sendo breve, esse tipo de reunião no dia-a-dia ensina você e sua equipe a simplesmente dizer o que é necessário e aí voltar ao trabalho.

As três perguntas mais importantes que precisam ser feitas em stand-ups são:

  1. O que você fez ontem?
  2. O que você fará hoje?
  3. Existe alguma coisa que te interrompa no progresso da sua tarefa?

E, confie, a resposta a estas perguntas é tudo que você precisa saber e geralmente é o suficiente. Você deve ser capaz de obter a maioria das informações que você precisa de sua equipe nessas reuniões. A próxima coisa é provavelmente o mais difícil para você, mas precisa ser feito. Você precisa deixá-los ir e fazerem o seu trabalho após a reunião. Simples assim. Apenas lembre-se de que toda vez que você os interrompe para fazer mais e mais perguntas, você não faz nada além de retardar o progresso deles.

No entanto, como gerente, você tem certas obrigações e tarefas a cumprir. Tais como:
• garantir que os funcionários tenham clareza sobre os resultados desejados.
• verificar regularmente o progresso para que os funcionários possam fazer os ajustes necessários antes que seja tarde demais.
• follow up com o pessoal para promover a prestação de contas.

Isso é especialmente importante quando você tem um funcionário que não está realizando sua parte do trabalho adequadamente. A bandeira vermelha deve ser hasteada quando seus resultados são decepcionantes e os riscos são altos. Este é o momento em que um pouco de microgerenciamento não é uma má idéia. Afinal, seu trabalho é garantir que está alcançando os resultados de que precisa. E quando isso não estive acontecendo, fique à vontade para intervir e se envolver mais. Em todos os demais casos, mantenha as mãos longe da tarefa de outra pessoa. Sempre.

Manter o equilíbrio certo entre seu território e o dos demais parece difícil. Talvez os passos a seguir ajudem a resolver o grande mistério de "Quando é o momento certo para recuar e deixá-los fazer o que eles são treinados e pagos para fazer?"

  • Estabeleça o objetivo e, da maneira mais pragmática possível, indique como será o sucesso de todos os membros da equipe. É assim que você vai motivá-los a se envolver, pois o destino parece promissor. Portanto, escreva: Motivação.
  • Guie mais e faça menos. Isso é o que você é pago para fazer. Não perca tempo e dinheiro da empresa fazendo coisas para as quais não foi contratado. Em vez de monitorar de perto e refazer o trabalho de outra pessoa, comunique claramente suas expectativas e coloque toda a equipe na mesma página.
  • Verifique regularmente. Faça recapitulações individuais do que foi feito com cada um dos membros de sua equipe. Analise seu trabalho em conjunto e mantenha-os focados nos resultados. Sempre dê feedback e defina as prioridades juntos. Isso irá ajudá-los a perseguir seus objetivos com intensidade e com uma quantidade adequada de autonomia.
  • Quando você percebe que um membro da equipe está desacelerando e não está dando os resultados esperados, lide com as suas preocupações abertamente. Fale com ele sobre isso e determine se é apenas uma fase, um papel mal compreendido, ou se essa pessoa simplesmente não se encaixa no papel determinado.
  • Reconheça que existem diferentes maneiras de fazer as coisas e as suas nem sempre são as melhores. Esteja aberto a novos ou simplesmente vários métodos. Reconheça diversos tipos de solução de problemas e dê às pessoas o que é por direito delas: autonomia.
  • Verifique regularmente consigo mesmo se você é aquele chefe chato que quer controlar tudo.

Além desses passos, você precisa ser capaz de reconhecer e entender uma coisa crucial: a diferença entre um gerente simplesmente bom e o microgestor.

2. Como fazer isso

Apenas lembre-se dessas definições simples. Se necessário, imprima-as e coloque-as em sua mesa, pois você realmente precisa absorve-las devidamente.

  1. Um bom gerente se comunica enquanto um microgestor determina como realizar uma tarefa.
  2. Um bom gerente dá feedback e, quando o trabalho não está certo, pede que ele seja refeito de forma diferente enquanto um microgestor refaz ele mesmo o trabalho.
  3. Um bom gerente define os principais marcos e pontos de checagem e os verifica na medida em que se aproximam deles, enquanto um microgestor verifica constantemente o trabalho que um funcionário já demonstrou no passado que sabe fazer.
  4. Um bom gerente pede para ver uma amostra do todo, enquanto um microgestor pede para ver toda a documentação, todos os e-mails e qualquer outra coisa que esteja disponível e conectada ao projeto.
  5. Um bom gestor ajusta sua abordagem para adequar-se ao contexto (os projetos de alta importância são examinados mais de perto), enquanto um microgerenciador gerencia projetos de baixa importância, tanto quanto os de alta importância.
  6. Um bom administrador descarta o peso da responsabilidade correta e adequadamente, enquanto um microgestor nunca permite que qualquer membro da equipe assuma a responsabilidade completa de trabalho algum.

3. A Regra 95-95

Essa regra agrada o ponto mais sensível na mente de cada microgestor. A maioria dos microgestores é vítima de seu perfeccionismo; ninguém é tão bom quanto eles, então este é um teste verdadeiro quanto ao desejo mudarem.

Como eles não acreditam que alguém possa fazer o trabalho da melhor forma possível, a única solução é a regra 95-95:
Se eles aceitarem 95% do desempenho perfeito, 95% do tempo, eles micro-administrarão 95% menos!

No final, devemos ser honestos e justos: não é como se todos os micro-gerentes fossem iguais e suas motivações para fazer isso se originassem do mesmo lugar. Muito pelo contrário.

Existem muitas razões diferentes pelas quais as pessoas caem nessa armadilha. Alguns simplesmente não têm experiência: os novos líderes podem não ter tido tempo para aprender o que e como administrar, de modo que acabam se envolvendo demais. Outros exemplos são os chamados líderes experientes que simplesmente não sabem delegar, e essa é a razão pela qual eles não se desapegam. Alguns não têm dados confiáveis e outros estão tentando gerenciar pessoas com desempenho insatisfatório. A lista pode ser longa...

É por isso que é tão importante ser honesto, flexível e pensar fora da caixa.
Não seja escravo de seus próprios preconceitos, não importa se você é um microgerente ou micro gerenciado.

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Pablo

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Por que as pessoas encaram o Coaching?

Sexta-feira tive uma bela reunião com uma cliente potencial, onde tivemos a oportunidade de aprofundarmos um pouco mais os motivos que levam as pessoas a investir em Coaching.

Neste almoço, esclareci que desde o primeiro encontro o processo de Coaching esta focado no que os clientes querem. As pessoas encaram o Coaching porque elas querem que as coisas sejam diferentes. Elas estão procurando mudanças ou tem importantes metas para alcançar. As pessoas encaram o Coaching por inúmeras razões individuais. Elas estão motivadas a alcançar objetivos especificos: escrever um livro, empreender num novo negocio ou ter um corpo mais saudável. Encaram o Coaching objetivando ser mais efetivas ou mais satisfeitas com o trabalho. Contratam um Coach porque querem criar mais ordem e equilíbrio em suas vidas. Algumas vezes querem mais da vida – mais paz de espirito, mais simplicidade, mais alegria. E algumas vezes querem menos – menos confusão, menos stress, menos pressão financeira. Em geral, encaram o Coaching porque querem mais qualidade de vida – mais realização, melhor equilíbrio – ou um processo diferente para conquistar seus desejos de vida…

Encerrei nosso bate-papo apaziguando e ao mesmo tempo provocando sua curiosidade: “Qualquer que seja a sua razão individual, tudo – ao longo deste processo – se iniciará com você.”

Caso também queira embarcar nesta jornada, conte comigo.

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Porque ser cegamente obedecido não é sinal de um gerente fora-de-série

A maioria de nós prefere contar consigo mesmo para fazer o que é mais importante. Afinal, não é muito comum ficar à vontade e delegar ou mesmo dar poderes aos demais. A atitude de gerenciar excessivamente surge justamente quando não estamos habituados a confiar no nosso pessoal no processo de alcançarem um desempenho X. Podemos achar que não são qualificados ou que não estão suficientemente motivados. Mas pense bem, os dois problemas são de nossa responsabilidade. Isso mesmo: OS DOIS.

O dilema é que quanto mais dedicarmos tempo e energia a administrar e readministrar, menos tempo teremos  para fazer o que é necessário e menos eles vão se desenvolver sozinhos. Faz sentido?

Neste cenário, costumo oferecer 10 sugestões mandatórias aos meus clientes para que não afundem num círculo vicioso que pode comprometer suas carreiras. Aqui vão elas:

  1. Aumente o nível de habilidade de sua equipe. Se estiver adotando o gerenciamento excessivo - porque considera que seu pessoal não é bom o suficiente para realizar o que precisa ser realizado - é hora de reavaliar se está selecionando talentos de forma adequada. Talvez algumas decisões difíceis precisem ser tomadas. Ou talvez seja necessário investir no aprimoramento das habilidades do grupo. Qualquer gerente de uma equipe que deixa a desejar precisa lançar mão do gerenciamento excessivo para sobreviver, mas definitivamente essa não é uma boa estratégia no longo prazo. Nunca.
  2. Aprimore suas habilidades de comunicar. Se você está adotando o gerenciamento excessivo porque está ocupado demais para comunicar ao seu pessoal o que precisa ser feito, seja porque prefere fazer você mesmo ou porque delega mas depois fica monitorando tudo nos mínimos detalhes, reavalie sua competência em comunicar e compartilhar informações. Quem não se comunica bem sempre precisa de mais tempo para administrar eficazmente. Sempre.
  3. Permita que sua equipe o auxilie. De tempos em tempos pergunte a cada integrante se eles acham que poderiam fazer alguma coisa que no momento você está fazendo, ou se está micro gerenciando a galera. Escolha uma ou duas coisas e delegue poderes para que elas façam isso sozinhas. Certifique-se que a comunicação é adequada para que possam alcançar um bom desempenho. Explique seus padrões – quais devem ser os resultados e as principais coisas que precisam ser providenciadas – então  peça  para encontrarem uma maneira de fazer isso sozinhos. Complicado?
  4. Seja paciente. Sempre. Se estiver impaciente ou perceber que está checando o andamento com muita frequência, estabeleça uma agenda com o pessoal para verificar os pontos de progresso. Deixe-os dar início ao trabalho dentro de um cronograma que o faça se sentir seguro. Pergunte-se: “quais foram os chefes que mais me motivaram?”. Provavelmente foram aqueles que lhe deram bastante liberdade, o incentivaram a experimentar coisas novas, eram bons para sondar reações e comemoravam o seu êxito. Faça o mesmo que eles fizeram contigo.  Funciona.
  5. Seja realista com a sua quipe. Está se segurando com todas as forças? É um perfeccionista  e quer que tudo esteja perfeito? Tem expectativas pouco realistas em relação aos outros?  Então... “Houston, temos um problema”. Alguém fez de você um líder porque, em comparação com os demais, faz um trabalho melhor. Tome cuidado para não ir longe demais criando metas e objetivos irreais e desafiadoras. Atenção!
  6. Delegue tarefas e os poderes correspondentes. Delegar tarefas sem os poderes para escolher o processo ou tomar decisões é algo desmotivante. As pessoas crescem quando têm chance de decidir e alcançar o sucesso – ou o fracasso – sozinhas. Sempre.
  7. Seja mentor e instrutor.  Pergunte-se: “Por que algo é um ponto forte para mim? Quais são os primeiros itens que eu poderia ensinar para ajudar os demais a elaborar a sua própria compreensão?” Observe cuidadosamente para ver como os demais reagem quando está ensinando alguma coisa ou oferecendo treinamento. O que funciona e o que não funciona durante o treinamento? Revele coisas que as pessoas não precisam saber para fazer um bom trabalho, mas que podem ser interessantes, e assim ajudá-las a se sentirem valorizadas. Sempre.
  8. Avalie sua gestão da carga de trabalho. Você fica com o trabalho porque se sente mal quando atribui muito trabalho aos demais? Eles teriam que trabalhar atá tarde ou nos fins de semana para terminar? Veja, a maioria das pessoas gostam de se manter ocupadas ou em movimento. Se você acha que o trabalho é pesado demais, simplesmente pergunte. Complicado?
  9. Distancie-se. As coisas andam melhor quando está presente em comparação a quando está viajando, em uma reunião ou mesmo de férias? Evite dar orientações diárias. Você deve informar e delegar de maneira que o trabalho seja concluído sem nenhuma orientação adicional sua. Talvez você tabém seja o tipo de gestor que gosta de trabalhar em duplas e pessoalmente. Concentra a sua atenção em tarefas separadas e em um indivíduo de cada vez. Isso significa que não existe um sentimento de equipe, de concretizar um propósito maior ou uma mentalidade colaborativa em comum. Na sua ausência, não fica nenhum princípio a ser seguido e não existe nenhum compromisso entre os integrantes de sua equipe de se ajudarem mutuamente. E aí?
  10. Concentre-se em ser um bom professor (leia a seguir apenas se sua classificação for de boa à ótima para a maioria das sugestões anteriores). Veja, às vezes, bons gestores também lançam mão do gerenciamento excessivo. Você é tão bom e sabe tanto que acaba sobrecarregando os demais, deixando-os dependentes de você?  Se transformou numa pessoa arrogante? Desistiu de repassar seus conhecimentos e suas habilidades para outras pessoas? Se este for o cenário, tente atuar como um professor e preste atenção especial à sua capacidade de delegar e desenvolver os demais. Tente arduamente!

Como disse o filósofo chines Lao Tzu, “Um bom gerente é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe  / Não tão bom quando as pessoas o obedecem e o aclamam / Pior quando o desprezam.”

Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo Aversa www.room4d.com.br

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Não Agonize, Se Organize!

Fica mais fácil concretizar algo quando todos estão indo na mesma direção, certo?

Também fica mais fácil ter um bom desempenho quando se tem todas as ferramentas e os recursos dos quais se necessita, correto?

Sem contar que fica mais fácil trabalhar quando todas as pessoas que precisa ao seu lado lhe dão o apoio desejado, não?

E não podemos nos esquecer que é uma satisfação trabalhar por meio dos outros mesmo quando não se tem autoridade direta sobre eles, concorda?

Bem, a menos que você seja do tipo masoquista e não queira se sentir realizado no trabalho, é  fundamental compreender que, para que isso tudo se transforme em realidade no seu dia-a-dia, é necessário investir na sua capacidade de se organizar e de organizar o cenário ao seu redor.

Para isso, gostaria de compartilhar algumas dicas que, apesar de básicas, são capazes de trazer esta habilidade à tona. Veja se são tão úteis para você quanto para os meus clientes:

  1. Crie metas e índicadores. Nada mantém os projetos dentro do cronograma e do orçamento como metas e  índices. Pode acreditar. Estabeleça metas e índicadores para que tanto você quanto os outros possam acompanhar o progresso em relação ao cenário almejado.
  2. Elabore um plano.  Grande parte da desenvoltura começa com um plano. O que preciso alcançar? Qual é o prazo? De quais recursos vou precisar? Quem controla os recursos dos quais necessito: pessoas, verbas, ferramentas, materiais, apoio? Qual é a minha moeda de troca? Como posso pagar ou recompensar por esses recursos? Quem ganha se eu ganhar? Quem poderia perder? Apresente o trabalho de A a Z. Isso mesmo: de A a Z. Muitas pessoas são vistas como desorganizadas porque não escrevem as sequências ou mesmo partes do trabalho e portanto deixam alguma coisa passar. Peça inclusive aos demais para comentarem sobre a ordem e o que está faltando.
  3. Corra atrás dos recursos.  O que tenho que dar em troca? O que posso comprar? O que posso tomar emprestado? Pelo que preciso trocar isso? Quais as coisas das quais preciso que não posso pagar ou trocar?
  4. Procure apoio compartilhando suas metas. Divida suas missões e metas com as pessoas que precisam apoiá-lo. Tente pedir a opinião delas. Quando você faz perguntas, os demais  geralmente cooperam mais. Descubra como as pessoas que apoiam a sua iniciativa podem vencer ao seu lado.
  5. Delegue. Concretizar projetos grandes, longos e abrangentes inclui realizar as várias tarefas que os compõem. Uma descoberta clara das pesquisas é que as pessoas que têm autonomia trabalham durante mais tempo e com mais afinco. As pessoas gostam de ter controle sobre seu trabalho, determinar como vão fazê-lo e ter a autoridade para tomar decisões. Portanto, delegue tudo o que puder junto com a correspondente autoridade. Outra descoberta clara é prestar atenção nos elos mais frágeis, que geralmente correspondem aos grupos ou elementos com os quais você menos interage, ou ainda sobre os quais tem menos controle (talvez alguém em uma localidade remota, um consultor ou mesmo um fornecedor). Mantenha contato dobrado com estes possíveis elos fracos.
  6. Administre a complexidade. Muitas tentativas para concretizar algo envolvem a gestão de múltiplas tarefas ao mesmo tempo. Se tiver um plano mestre, as coisas certamente ficarão mais fáceis. Se delegar parte do trabalho, elas ficarão ainda mais.
  7. Gerencie os recursos limitados com eficiência. Fique de olho no orçamento. Planeje as despesas cuidadosamente. Tenha reservas se algo inesperado acontecer. Crie uma linha do tempo para cada conta, assim pode acompanhar as despesas em andamento.
  8. Fique frio.  Algumas pessoas  ficam aturdidas quando muitas coisas estão acontecendo ao mesmo tempo. Um plano é de grande valia nessas horas. Delegar é de grande ajuda. Metas e índicadores também. Agora, atenção: ficar frustrado quase nunca ajuda.
  9. Comemore o êxito. Crie o costume de compartilhar os sucessos e as recompensas. Isto facilitará quando precisar turbinar seus talentos da próxima  vez.
  10. Procure ajuda em modelos de sucesso. Encontre alguém no seu ambiente de trabalho que é bom em organizar pessoas e coisas. Observe o que ele faz. Como isso e compara à maneira que tipicamente você realiza as coisas?

Para essas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo

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